چرا رهبران موفق شکست می‌خورند؟

امروزه برای رسیدن به سودمندی، تعادل بین انجام وظایف و ارتباطات انسانی برای مدیران امری مهم است و تعادل بین این دو مقوله باعث حفظ نیروی انسانی می شود. در این مقاله با بررسی لزوم این تعادل راهکارهایی نیز ارائه شده است.

با توجه به نیاز روزافزون سازمان‌ها به رهبران سطح میانی و ارشد، از اصلی‌ترین دلایل موفقیت هر رهبر توانایی اجرا و انجام وظایف است. از سوی دیگر این قابلیت‌ها، گاهی ممکن است به سقوط یک رهبر منجر شده و هزینه‌های ناخواسته‌ای را برای فرد، تیم‌ها و نیز سازمان‌هایشان به همراه داشته باشد.

نکته‌ای که سبب می‌شود یک رهبر در بالاترین سطح سودمندی و اجرایی خود قرار گیرد، توجه و تمرکز وی بر روی افراد تیم است. مسائلی مانند برقراری روابط، الهام‌بخشی به تیم، میدان دادن به دیگران و ابزار محبت و همدلی منجر به قرار گرفتن افراد در کنار یکدیگر می‌شوند. رهبران بسیار کارآمدی وجود دارند که اغلب توجه اندکی به افراد تیم دارند، زیرا تفکر بسته ای وجود دارد که تمرکز بر فعالیت‌های اعضای تیم، سبب کاهش سرعت عملکرد و کارایی آن‌ها خواهد شد.

بدیهی‌ست که تمرکز افراطی رهبران بر سودمندی و نتیجه‌دهی اعضای تیم (مطابق با سبک رهبری تنظیم سرعت در نتایج حاصله از “رهبری کلاسیک” دانیل گولمن) باعث می‌شود که این گونه رهبران در حالت کلی، اثربخشی کمتری داشته باشند و با مواردی مانند تاثیرگذاری منفی بر فضای سازمانی، فرسودگی شغلی و تحلیل روانی اعضای تیم روبرو شوند. مطالعه‌ای که در سال  2017 توسط Kronos و Future Workplace انجام شده، نشان می‌دهد فرسودگی شغلی بزرگترین خطر برای میزان تعهد کارکنان مطرح شده است. در نود و پنج درصد موارد مدیران منابع انسانی را می‌توان به عنوان عامل کلیدی و بسیار موثری در دگرگونی و تغییر کارکنان عنوان کرد.

این مساله همچنین می تواند برای رهبران گران تمام شود و در مواردی نتایجی مانند سلب امکان ارتقای شغلی یا حتی اخراج را، بدون توجه به هزینه‌های زندگی شخصی و روابط آنها، به همراه داشته باشد.

به عنوان مثال سارا، معاون رئیس کل در یک شرکت سرمایه گذاری املاک تحت تعلیم من، عملکرد درخشانی داشت تا اینکه ارتقای شغلی و انتصاب وی  به عنوان سهامدار شرکت به بن بست خورد. راندمان کاری بالای او و تاثیرگذاری بی نظیرش درعقد قراردادها، از جمله دلایل موفقیتش به شمار میرفت، اما سارا می‌بایست در ایجاد روحیه، همدلی و مشارکت در میان کارکنان جوان تلاش بیشتری از خود نشان می‌داد. او همچنین در برقراری روابط با دیگران که می‌توانستند ازروحیه مشارکت او حمایت کنند سرمایه گذاری نکرده بود. در حالی که عقد معاملات عامل مهمی در تبدیل شدن به یک سهامدار بود، اما شرکت مذکور، با ارسال پیامی آشکارا اعلام کرد که این امر، تنها عامل مهم برای رسیدن به موفقیت نیست.

جیمز، یکی از مشتری های من که تغییر شغل داده بود، سهامدار یک موسسه بازرگانی حرفه‌ای جهانی بود. او نگرشی عمیق و نتایج قابل قبولی را  به مشتریان خود عرضه می‌کرد، دارای مهارت های عمیق، گسترده و فراوانی بود و بسیاری  آن را بی نظیر می دانستند. با این حال، خواسته‌های مفرط و انتظارات غیرواقعی که او به تیمش تحمیل می‌کرد ، منجر به کاهش میزان تعاملات، از دست دادن کارکنان با ارزش و در نهایت اخراج وی شد.

رهبران بزرگ، قادربه ایجاد تعادل میان تمرکز بر روی وظایف (انجام کارها) و تمرکز بر روی افراد (الهام بخشیدن، میدان دادن و تقویت دیگران) هستند. رهبرانی که تمرکزشان به انجام کار منعطف است، در دیدگاه خود تنها به نتیجه فکر می کنند تا اینکه دیدگاه وسیع تری را به کار گرفته و و لزوم آرام رفتن به جای سریع تر رفتن را درک کنند. آنها کسانی هستند که تعادل میان تمرکز بر روی وظیفه و تمرکز بر روی افراد را هدایت کرده وهمچنین برای رسیدن به نتایج معهود تلاش می‌کنند، اما نیازهای سازمانی گسترده‌تر را نیز در گوشه‌ای از ذهن دارند، همچنین می‌دانند که تنها کارا بودن کافی نیست، کارا شدن نیز از اهمیت خاصی برخورداراست.

در تحقیقات انجام شده توسط رابرت اندرسون و ویلیام آدامزکه در جهت تالیف کتابشان، “میزان رهبری”، آنها مشخص کردند که اصل اولیه‌ی متمایز کننده‌ی رهبران کارا از دیگران، داشتن مهارت‌های فردی بالا است و از ده مورد از بزرگترین نقاط قوت آنان شش مورد مربوط به مهارت‌های فردی مانند گوش دادن، میدان دادن به دیگران، و توانمند‌سازی اعضای تیم خود می‌باشد.

رهبرانی که به صورت افراطی بر روی انجام کار ها متمرکزند، غالبا به انجام واکنش‌های زیاده از حد متمایل می‌شوند، آنها همچنین سبب ایجاد فضا و موقعیت های دلهره‌آور خواهند شد و اغلب رفتارهای بسیار مدیرانه، کنترلگر و یا کمال‌گرا نشان می دهند که ممکن است باعث دور شدن دیگران و بی اعتمادی به اعضای تیم خود شوند.

سارا ترسی اساسی داشت: «اگر کنترل را از دست بدهم و دیگران را توانمند سازم، آن‌ها اشتباه می کنند و دچار مشکل می شوم» در قضیه جیمز، این باور بود که :«اگر من این کار را به صورت جدی انجام ندهم موفق نخواهم شد.» در واقع محدودیت‌های ذهنی، این رهبران را در یک حلقه عذاب‌آور خواهد انداخت که همان تمرکز بالا بر روی وظیفه و تمرکز کم بر روی افراد می‌باشد، طوری که آنها در مواردی که عملکرد خوبی دارند، همه چیز را دوچندان و اغراق‌آمیز انجام می‌دهند.

اگر احساس می‌کنید که ممکن است بیش از حد متمرکز بر وظیفه باشید، در اینجا چند پیشنهاد برای تنظیم مجدد اولویت های شما داریم:

بازخورد گرفتن

از سهامداران کلیدی بپرسید که به نظر آنها، شما تا چه حدی توانسته‌اید میان تمرکز بر روی کار و افراد تعادل برقرار کنید. از آنها بخواهید نظرشان را به صورت کمیت بیان کنند: «از 100 امتیاز، به تمرکز من روی وظایف در مقابل افراد را چند می دهید؟»همچنین می‌توانید بپرسید: «برای نشان دادن تمرکز بیشتر بر روی افراد چه کاری می‌توان انجام دهم که برای بقیه تیم ارزشمند باشد؟» اگر بابت اینکه شرکایتان با شما صریح باشند نگرانی دارید، یک شخص ثالث مانند مربی اجرایی می‌تواند این بازخورد را برایتان جمع‌آوری کند.

شناسایی راهکارهای مفید جهت تمرکز بر روی افراد

از بازخوردی که دریافت می‌کنید استفاده کنید تا یک سری اقدامات منظم را اجرایی کنید، مانند داشتن گفتگوهای دوره ای توسعه‌ی شغلی به همراه گزارش‌های مستقیم، از بین بردن حواس‌پرتی در طول این گفتگوها برای تمرکزروی شخص مقابل، یا صرف قهوه با یک همکار برای شناخت همدیگر در خارج از فضای کار. لازم است این تلاش‌ها واقعی و عاری از هرگونه اجباری باشد، حتی اگر در ابتدا معذب بودید. برقراری ارتباط عمیق‌تر شخصی می‌تواند باعث شود دیگران احساس ارزشمند بودن کرده و حس تمام شدن و فرسودگی در آنها از بین برود.

نقش داشتن در نظارت و بازتاب خود

در زمان‌های حساس، زمانی که ناشکیبا و عجول هستید متوجه خود باشید. این فرصتی فراهم می آورد که نه تنها هوشیارتر بلکه از آن برای بهبود خودشناسی استفاده کنید. از خود سوال‌های بازتابی بپرسید تا بتوانید به بینش و درکی که کنترلتان می‌کند برسید، سوالاتی مانند:«من سعی دارم از چه چیزی دوری کنم؟» یا «چرا از کند شدن می‌ترسم؟»

کم رنگ کردن باورهای محدودکننده‌تان

برای از بین بردن باورهای محدود کننده‌ای که رفتار شما را در دست گرفته‌اند، راهکارهای مثبت و مطمئنی را امتحان کنید. این راهکارها می‌توانند شامل گفت و گو با افرادی باشد که متعادل سازی میان تمرکز روی وظیفه و افراد را با موفقیت انجام داده‌اند باشد. اینکه ببینید چگونه این کار را انجام داده‌اند و چطور این تعادل منجر به موفقیتشان شده است.

تمرین مدیریت خود

بی شک افزایش میزان خودآگاهی، فرصتی برای مکث و انتخاب رویکردی متفاوت است. این ممکن است به این معنا باشد که در تعطیلات آخر هفته، در مورد پروژه بزرگ خود، تعداد زیادی ایمیل ارسال نکنید، با کمی صبر قدردان تلاش همکاران خود باشید و یا زمانی برای آموزش چیزهای جدید به اعضای تیم صرف کنید.

بی شک، تمرکز کاری و دستیابی به نتایج برای موفقیت هر رهبر، تیم یا سازمان ضروری‌ست، اما بدون تعادل کافی با تمرکز بر روی افراد، موفقیت در هر مرحله محدود خواهد شد.