زمانی نوکیا پیشرو و رهبر بازار تلفنهای همراه بود و تا سال ۲۰۰۷ نیمی از گوشیهای هوشمند فروخته شده در جهان به این شرکت تعلق داشت. اما چه اتفاقی باعث شد که نوکیا در جنگ بین شرکتهای تولیدکننده گوشیهای هوشمند شکست بخورد و سهم بازارش به کمتر از ۱٪ در سال ۲۰۲۰ برسد؟
در مطالعهای که دو نفر به نامهای کوی هوی (Quy Huy)، استاد مدرسه عالی کسبوکار اینسید (Insead) و تیمو ووری (Timo Vuori)، استاد دانشگاه آلتو (Aalto)، بر روی نوکیا انجام دادند، به این نتیجه رسیدند احساسات جمعی (Collective Emotions) نقش بسیار مهمی در سقوط و شکست نوکیا داشته است. نتایج این مطالعه از مصاحبه با ۷۶ مدیر ارشد و میانی نوکیا و همچنین مهندسان و متخصصان خارجی این شرکت به دست آمده است.
ترس، ریشه اصلی سقوط نوکیا
نوکیا به دلیل عدم ارتباط و تعامل بین مدیران میانی و ارشد، در جنگ گوشیهای هوشمند شکست خورد. فاصله شدید بین مدیران میانی و ارشد باعث از بین رفتن پویایی و منجر به اینرسی در سطح شرکت شد و نوکیا را در برابر محصول متحولکننده و دگرگونساز اپل، یعنی آیفون، ناتوان کرد.
ریشه اصلی فاصله بین مدیران و عدم تعاملشان با یکدیگر در چیزی به نام ترس خلاصه میشد. مدیران میانی از مدیران ارشد میترسیدند؛ زیرا مدیران ارشد تحمل افرادِ مخالف خواسته خودشان را نداشتند. بنابراین هیچکس نمیخواست حامل اخبار بد باشد و در خطر از دست دادن موقعیت اجتماعی و شغلیاش قرار بگیرد. این ترس فقط محدود به مدیران میانی نمیشد و کل شرکت را فراگرفته بود.
مدیران ارشد هم به شدت میترسیدند، اما ترس آنها با مدیران میانی فرق داشت. آنها از اتفاقات بیرونی و تهدید محصول جدید اپل (آیفون) بهشدت میترسیدند. آنها شدیداً تردید داشتند به اینکه آیا شرکت نوکیا توانایی پاسخگویی به موقع در مقابل رقیب جدید خود را دارد؟ همچنین آنها از نشان دادن هرگونه نقطه ضعفی به سرمایهگذاران خارجی، تأمینکنندگان (Suppliers)، مشتریان و کارمندان میترسیدند. بنابراین این ترس باعث شده بود که مدیران ارشد نوکیا به مدیران میانی فشار بیاورند و هیچ پیامی را که حاوی اخبار بد بود، قبول نکنند.
مدیران ارشد علاوه بر اینکه به صورت کلامی به مدیران میانی فشار میآوردند، از یک اهرم فشار دیگر برای تسریع در اجرای کارها استفاده میکردند. آنها به دنبال کارمندانی بودند که بدون شکایت کردن و تسلیم شدن بتوانند هر کار جدیدی را انجام دهند و توانایی حل هر مشکلی را داشته باشند. این طرز فکر باعث شده بود که مدیران میانی کارهایی را که بیشتر از تواناییشان بود قبول کنند و در آخر نتوانند آنها را به سرانجام برسانند.
فرهنگ سکوت
ترس حاکم در کل شرکت یک شرایطی را به وجود آورده بود که هیچکس حاضر نبود اخبار و اطلاعات ناخوشایند را در جلسات مطرح کند. از یک سو، مدیران ارشد هیچ چیزی درباره تهدید جدی آیفون برای شرکت نوکیا به مدیران میانی نمیگفتند. از سوی دیگر، مدیران میانی از ترس واکنش مدیران ارشد سکوت میکردند یا فقط بخشی از اخبار را که خوشایند آنها بود، میگفتند و بقیه را فیلتر میکردند. به گفته یکی از مدیران میانی، اطلاعات به مدیران رده بالا منتقل نمیشد و به آنها دروغ گفته میشد.
فرهنگ سکوت در شرکت به وجود آمده بود که در آن هیچکس جرأت حرف زدن نداشت. یک روز یکی از مدیران میانی به همکارش پیشنهاد داد تا تصمیم مدیر ارشدش را زیر سؤال ببرد، اما همکارش گفت که به خاطر خانواده و فرزندانش، جسارت و جرأت این کار را ندارد. در واقع او میترسید که با گفتن نظر و دیدگاهش اخراج شود و نتواند دیگر خرج خانوادهاش را بدهد.
گزارشهای خوشبینانه و دیده نشدن واقعیت به خاطر سکوت سازمانی باعث شده بود مدیران ارشد نوکیا باور کنند که در رقابت با محصول اپل (آیفون) در حال پیشرفت هستند، در حالی که همچنین چیزی واقعیت نداشت. از این رو، کیفیت تلفنهای گرانقیمت نوکیا و نیز سهم بازارش به تدریج پایین آمد. ارزش بازار نوکیا فقط در مدت شش سال حدود ۹۰٪ کاهش یافت و در سال ۲۰۱۳ توسط مایکروسافت خریداری شد.
درسی که باید از سقوط نوکیا یاد گرفت
چه درسهایی میتوانیم از سقوط نوکیا یاد بگیریم؟ مدیران ارشد با مدیریت دقیق احساساتشان میتوانستند اطلاعات واقعبینانهتر و دقیقتری از قابلیتهای نرمافزار نوکیا و سرعت توسعه آن به دست آورند. آنها میتوانستند صادقانه ترسهایشان را با مدیران میانی به اشتراک بگذارند و با کمک آنها به دنبال راهی برای مقابله با تهدید محصول جدید اپل (آیفون) باشند. در این صورت دیگر ترس داخل سازمان حاکم نمیشد و مدیران میتوانستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.
همچنین مدیران ارشد باید نسبت به احساساتشان، به ویژه ترسهاشان، آگاهی داشته باشند. در این صورت است که میتوانند خواستههای معقولی از کارکنان داشته باشند و نیز پیامهای آنها را به خوبی بفهمند.
اگر مدیران ارشد نوکیا این فرهنگ را در بین کارکنان خود جا میانداختند که گفتن خبرهای بد نشانه ضعف نیست و آنها باید بدون ترس حرف بزنند، در این صورت میتوانستند جلوی سقوطشان را بگیرند و همچنان به عنوان رهبر بازار شناخته شوند. ایجاد بستری برای گفتوگو و نیز در نظر گرفتن سازوکارهایی برای بازخورد باعث درک بهتر مشکلات داخلی شرکت میشود و نیز این فرصت را ایجاد میکند تا همه افراد بتوانند با کمک یکدیگر چالشهای پیشرو را حل کنند.
اگرچه ترس باعث ایجاد انگیزه میشود، اما در کنارش رهبران باید به اثرات منفی و مضر ترس هم آگاه باشند و خودشان را با احساسات جمعی در سازمان هماهنگ کنند. ترس تنها در صورتی میتواند به عنوان نیروی محرکه و برانگیزاننده عمل کند که مدیران ابزارهای لازم برای رفع این ترسها را در اختیار کارمندان قرار دهند.
آیا یک فضای ارتباطی سالم میتوانست باعث نجات نوکیا شود؟ شاید نه، اما حداقل این امکان را به آنها میداد تا از تمام استعدادها و تواناییهای تکنولوژیکی که برند نوکیا با آنها به شهرت رسیده بود، استفاده کنند. همان طور که یکی از مدیران گفت: “فقط گفتن حقیقت میتواند نوکیا را نجات دهد.”
منبع:
