استارتاپدسته‌بندی نشدهرشدرهبری

چگونه تیمی موفق بسازیم؟

11 دقیقه زمان تقریبی خواندن

ساختن یک تیم موفق را نباید صرفاً پیدا کردن گروهی از افراد با مهارت‌های حرفه‌ای و تخصصی در نظر گرفت؛ بلکه نیازمند انجام کارهای مختلف است. این مقاله نتیجه مصاحبه با بیش از ۵۰۰ رهبر یکی از بخش‌های روزنامه نیویورک تایمز به نام کرنر آفیس (Corner Office) است. در این مصاحبه‌ها از همه رهبران پرسیده شده که چگونه می‌توان حس قوی کار تیمی را ایجاد کرد و آن را ترویج داد؟ دیدگاه‌های آن‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا زمینه و بستری را برای ایجاد تیمی پربازده فراهم کنید تا افراد توانایی ارتباط، همکاری و نوآوری داشته باشند و در فضایی از اعتماد و احترام متقابل در کنار یکدیگر کار کنند. 

برنامه‌ریزی کنید

شما باید یک هدف واضح و قابل سنجش برای آنچه که قرار است به آن برسید، داشته باشید.

استخدام بهترین افراد خوب است؛ ولی کافی نیست

اگر از مدیران ارشد درباره مدل رهبری آن‌ها سؤال کنید، احتمالاً این جمله را خواهید شنید: «من بهترین افراد را استخدام می‌کنم و سپس بدون هیچ دخالتی، می‌گذارم آن‌ها کارشان را انجام دهند.» اگرچه استخدام بهترین افراد مهم‌ترین بخش برای ساختن یک تیم قدرتمند بوده و همچنین تفویض اختیار به ‌آن‌ها برای داشتن استقلال در کار یک محرک قوی است، اما مدیریت یک تیم آن‌قدر هم ساده نیست. رهبران برای اطمینان از  عملکرد صحیح گروه خود در همکاری با یکدیگر و داشتن تمرکز روی مسائل صحیح، باید کارهای عملی بیشتری انجام دهند. شش محرک مهم برای ایجاد یک فرهنگ قوی در کار گروهی وجود دارد؛ مواردی که اگر به خوبی انجام شوند، تأثیرات بسزایی خواهند داشت. این دیدگاه‌ها برای هر تیم یا سازمانی از پنج نفر تا ۵۰۰ هزار نفر قابل استفاده است.

یک نقشه واضح طراحی کنید

یک نقشه واضح طراحی کنید

رهبران باید همیشه  جواب یک سؤال مهم را برای تیم خود داشته باشند، سؤالی که مشابه آن را بچه‌ها از والدین خود هنگام شروع یک سفر طولانی می‌پرسند. کجا می‌رویم و چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟ یا به عبارت دیگر، هدف ما چیست و چگونه می‌خواهیم میزان پیشرفت را در طول مسیر بسنجیم؟ این سؤال‌ها شاید ساده به نظر برسند، اما معمولاً یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی هستند که گروه‌ها، واحدها و شرکت‌ها با آن مواجه می‌شوند. موفقیت به چه شکلی است؟ اگر قرار است میزان موفقیت را در یک اسکوربورد یا تابلوی ثبت امتیازات (Scoreboard) ثبت کنیم، این اندازه‌گیری به چه صورت است؟ 

مشکل معمولاً از جایی شروع می‌شود که رهبران یک لیست با پنج، هفت یا یازده اولویت را شروع می‌کنند. همان‌ طور که جیم کالینز (Jim Collins)، نویسنده کتاب‌های پرفروش مدیریتی «از خوب به عالی» (Good to Great) و «ساختن برای ماندن» (Built to Last) می‌گوید:

«اگر بیش از سه اولویت داشته باشید، در حقیقت هیچ اولویتی ندارید. مسلماً مشخص کردن این اولویت‌ها و نحوه سنجش آن‌ها یکی از مهم‌ترین کارهای یک رهبر است؛ چرا که اکثر کاری که افراد انجام می‌دهند، از آن اهداف نشأت می‌گیرد. این اولویت‌ها باید با دقتی همانند دقت مسیر حرکت پرتاب موشک تنظیم شوند، چرا که کوچک‌ترین اشتباه محاسباتی هم می‌تواند تیم را در طول زمان از مسیر اصلی خود خارج کند.»

یک اسکوربورد یا تابلوی ثبت امتیازات اشتراکی داشته باشید

یکی دیگر از مزیت‌های داشتن یک نقشه ساده، ساختن یک هدف مشترک است که باعث متعادل و متمایل شدن گرایش‌های افراد برای شناسایی خودشان به عنوان عضوی از گروه‌های کوچکتر خواهد شد. یک تیم شامل قبایل کوچک‌تر در درون خود است؛ مانند خط حمله، خط هافبک یا خط دفاع در یک تیم فوتبال. اما از آنجا که هدف تیم مشخص بوده و یک جدول امتیازات برای ردیابی پیشرفت وجود دارد، احساس “ما” در تیم از احساس “ما و آن‌ها” که اغلب باعث جدایی همکاران در شرکت‌ها می‌شود، بیشتر است. آدام نش (Adam Nash)، مدیرعامل سابق ولت‌فرانت (Wealthfront) و مدیر اجرایی موقت فعلی در گری‌لاک پارتنرز (Greylock Partners) معتقد است:

«سنجه‌ها در اصل راهی است که شما می‌توانید تعداد زیادی از افراد، اعم از ده‌ها یا حتی هزاران نفر را با آن هماهنگ کنید. هنگامی که آن‌ها مجبور می‌شوند به تنهایی و با مسئولیت خودشان یک تصمیم را بگیرند می‌توان به آن‌ها اختیار این تصمیمات را داد؛ زیرا آن‌ها می‌دانند که با بقیه اعضای شرکت همسو هستند. در نبود یک اسکوربورد اشتراکی ساده، افراد از راه‌های ابداعی خودشان برای محاسبه موفقیت استفاده خواهند کرد. اگر شرکتی داشته باشید که هر کسی روش خاص خودش را برای محاسبه امتیاز داشته باشد، شما در شرکت درگیری‌ها و مجادله‌های پی‌در‌پی خواهید داشت و نکته جالب در این است که مجادله کارمندان حتی در مورد اینکه «چه باید کرد» نیز نخواهد بود. آن‌ها در مورد «نحوه شمردن امتیازها» یا «واقعاً در حال انجام کدام بازی هستیم» بحث می‌کنند. همه این کارها آسیب‌زننده خواهند بود.»

 شما ممکن است مانند یک نوار ضبط شده به نظر برسید

وقتی که شما یک نقشه ساده داشته باشید، باید به صورت مدام به تیم خود اولویت‌ها را یادآوری کنید؛ حتی اگر این کار تکراری به نظر برسد. افراد معمولاً پیش از به خاطر سپردن یک موضوع باید آن را بارها بشنوند. مارک سیندلا (Marc Cenedella)، مدیر اجرایی دِلددرزدات‌کام (TheLadders.com)، یک قانون تجربی خوب را به اشتراک گذاشت: «شما هفت بار یک چیزی می‌گویید و آن‌ها حرف شما را نخواهند شنید. تا زمانی که آن‌ها شروع به شوخی درباره اینکه «چقدر یک موضوعی را تکرار می‌کنید» نکنند، این موضع در آن‌ها نهادینه نخواهد شد.»

قوانین جاده

شما به مجموعه‌ای از ارزش‌ها، رفتارها و چارچوب‌های فرهنگی نیاز دارید تا همه افراد بدانند که چگونه با هم کار کنند.

فرهنگ تیم خود را بسازید

همه خانواده‌ها برای خود ارزش‌هایی دارند؛ حتی اگر به صراحت درباره آن‌ها صحبت نکنند. در هر خانواده افراد برای نحوه کنار آمدن با یکدیگر و گذران وقت خود در خانه به برخی رفتارها تشویق و از برخی دیگر منع می‌شوند؛ مانند قوانین راهنمایی و رانندگی. تیم‌ها نیز در واقع تفاوت چندانی با یک خانواده ندارند. گروهی را کنار هم جمع کنید تا روی یک پروژه‌ای کار کنند. آن‌ها برای خودشان فرهنگی می‌سازند که به اندازه افراد گروه منحصربه‌فرد خواهد بود. به عنوان یک رهبر، می‌توانید رویکرد لسه فر (Laissez-Faire)، رویکردی اقتصادی است که طبق آن کنش میان افراد باید عاری از هرگونه دخالت حکومت باشد، را داشته و امیدوار باشید که افراد تیم به مرور زمان با یکدیگر در ارتباط قرار گیرند یا می‌توانید به دنبال فرصت‌هایی برای تعیین دستورالعمل‌های مشترک برای «چگونگی کار افراد با یکدیگر» باشید. هیچ قانون سخت و سریعی برای رشد ارزش‌های فرهنگی یک تیم وجود ندارد. در برخی موارد، مؤسس یک شرکت آن‌ها را بین کارمندان رواج می‌دهد. در برخی دیگر، مدیران ارشد به عنوان تمرین، کار رواج دادن فرهنگ‌های شرکت را به کارمندان سپرده تا با این کار فرهنگ‌سازی از پایین به بالا انجام شود.

به آن پایبند باشید

حتی با وجود یک سری افرادی که از ارزش‌های شرکت به صورت نمادین برای ارتقا جایگاه شغلی خودشان استفاده می‌کنند، مهم‌ترین نکته برای اعضای یک تیم یا یک شرکت این است که در عین باور داشتن و پایبند بودن به ارزش‌های شرکت، آن‌ها را به کار هم ببرند. کتی ساویت (Kathy Savitt)، مدیرعامل شرکت مشاور پرچ پارتنرز (Perch Partners)، معتقد است: «من فکر می‌کنم افراد در بسیاری از شرکت‌ها به سادگی بدبین می‌شوند که می‌تواند باعث سیاست‌بازی شود و سرطانی ایجاد کند که حتی بزرگ‌ترین شرکت‌ها را سرنگون خواهد ساخت.»

چند نمونه دیگر از تله‌هایی که باید از آن‌ها دوری کنید:

  • لیست‌های خود را خیلی طولانی نکنید. بیشتر افراد نمی‌توانند در طول یک روز بیش از سه کار را به خاطر بسپارند، بنابراین در لیستی که تهیه می‌کنید نیازی نیست  همه رفتارهای احتمالی خوب و بد افراد وجود داشته باشد. صرفاً روی رفتارهایی تمرکز کنید که در سازمان شما مهم است و باعث می‌شود تیم شما با یکدیگر هماهنگ شده و رو به جلو حرکت کند
  • خاص بودن بهتر از مبهم بودن است. مایکل فیستر (Michel Feaster)، مدیرعامل و بنیان‌گذار یوزرمایند (Usermind)، معتقد است: «عباراتی مانند برتر بودن و بی‌عیب بودن از جمله عباراتی هستند که در لیست ارزش‌گذاری شرکت‌‌ها مشترک است. اما این باورها می‌توانند به تنهایی مشکلاتی را ایجاد کنند. مشکل چنین ارزش‌هایی مانند احترام و شجاعت این است که همه افراد آن‌ها را متفاوت تفسیر می‌کنند. آن‌ها بسیار مبهم و غیرقابل تفسیر هستند و چنین کلماتی می‌توانند به جای متحد کردن ما، باعث ایجاد اختلاف شوند.»

کمی احترام بگذارید

کمی احترام بگذارید

اگر اعضای تیم احساس کنند که در تیم به آن‌ها احترام گذاشته نمی‌شود، انگیزه‌ای نخواهند داشت تا بهترین ایده‌های خود (بهترین خودشان) را به کار گیرند. 

اثرات یک رئیس بد

جان دافی (John Duffy)، مدیرعامل شرکت فناوری تلفن همراه 3Cinteractive، معتقد است: «ما این موضوع را به همه توضیح می‌دهیم که فرهنگ کاری ما به این دلیل موفق است که همه ما به آن احترام می‌گذاریم. در داخل کسب‌وکار ما سطحی از راحتی و احساس امنیت وجود دارد.»

متأسفانه اکثر ما در طول زندگی حرفه‌ای خود حداقل برای یک رئیس بد (و گاهی اوقات بیشتر) کار کرده‌ایم. آن‌ها اغلب عادت‌های بد خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارند، گوش نمی‌دهند و مدیریتشان از نوع مدیریت خرد است. آن‌ها به هیچ‌کسی اعتماد ندارند و کارمندان را فقط به عنوان گروگان‌هایی برای کمک به خودشان در تحقق اهداف خود می‌بینند. آن‌ها به جای قبول کردن مشکلات خود، به دنبال مقصر جلوه دادن دیگران هستند. اعتبار موفقیت‌های تیم را به نفع خود مصادره می‌کنند. آن‌ها افراد را در مقابل همکاران خود تحقیر می‌کنند و لیست همچنان ادامه دارد …

این برخوردها افراد را به لاک دفاعی برده و باعث می‌شود تا به صورت ناخودآگاه مجبور باشد ایده خود را کنار بگذارد. این بدان معنی است که اگر آن‌ها یک ایده خارج از چارچوب برای تیم داشته باشند، ممکن است از ترس کنار گذاشته شدن ایده، در به اشتراک گذاشتن آن تردید کنند. در این نوع محیط کاری، نوآوری اگر غیرممکن نباشد، سخت خواهد بود.

لحن خود را تنظیم کنید

بسیار مهم است که رهبران مدل رفتاری و لحن برخورد خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که دیگران به همدیگر احترام بگذارند. رابین دومنیکونی (Robin Domeniconi)، مدیر اجرایی ترید تیلز (Thread Tales)، از عبارت ام.آر.آی (M.R.I) به عنوان سنگ بنای فرهنگ استفاده کرده است. او می‌گوید: «ام.آر.آی به معنای محترمانه‌ترین تفسیر (Most Respectful Interpretation) از گفته‌های یک نفر به شماست. من نیازی ندارم که همه با هم دوست صمیمی باشند، اما من باید یک تیم با ام.آر.آی داشته باشم. بنابراین می‌توانید هر چیزی را به هر کسی بگویید، به شرطی که به روش صحیح گفته شود. شاید شما نیاز داشته باشید تا آن را با جملاتی مثل این‌ها مقدمه‌سازی کنید: آیا می‌توانید به من کمک کنید تا درک کنم چرا نمی‌خواهید این کار را انجام دهید یا چرا می‌خواستید این کار را انجام دهید؟»

این درباره تیم است

یک تیم زمانی قدرتمند است که همه افراد نقش‌های انفرادی خود را انجام دهند.

مسئولیت‌پذیری یک موضوع دو طرفه است

احترام گذاشتن به افراد بخشی از یک خیابان دو طرفه است که به پرورش کار گروهی کمک می‌کند. در عین حال رهبران باید شرایطی را فراهم کنند که همه اعضای تیم پاسخگوی وطایف و نقش‌شان در تیم باشند. در واقع این یک معامله ساده است که رهبران می‌توانند به کارمندان خود ارائه دهند: «من با شما خوب رفتار خواهم کرد، اما در عین حال در مورد مسئولیت‌هایی که باید در گروه انجام دهید با هم جدی هستیم.»

در بسیاری از شرکت‌ها این فرهنگ مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی به طور صریح به افراد شرح داده‌ می‌شود. استیو استوت (Steve Stoute)، مدیر اجرایی ال‌ال‌سی ترنسلیتینگ (LLC Translating)، معتقد است: «من افراد را برای هر آنچه که به زبان می‌آورند، مسئول می‌دانم. کاری را که نمی‌توانید انجام دهید به زبان نیاورید، زیرا در یک شرکت به این بزرگی همه افراد مستقیماً باید پاسخ‌گوی یکدیکر باشند.»

اگر آن را به زبان می‌آورید، آن را انجام دهید

برت ویلسون (Brett Wilson)، مدیراجرایی توب‌موگول (TubeMogul)، از یک عبارت هوشمندانه برای نشان دادن اهمیت قابل اعتماد بودن در این شرکت استفاده می‌کند: «این یک رسم در شرکت ما است که در آن برای افرادی که به گفته خود عمل می‌کنند ارزش قائل هستیم. آن‌ها یک نسبت بالایی از عملکرد-به-گفتار (Do-To-Say) را دارند. شما فقط به افرادی نیاز دارید که کار را تا آخر پیگیری می‌کنند و وقتی با افرادی کار می‌کنید که این‌گونه هستند، کار مفرح‌تر خواهد بود. می‌توانید روی آن‌ها حساب کرده و کار را با لایه‌های مدیریتی کم‌تر و جریان ارتباطی بیشتر انجام دهید.»

توبی لوتکه (Tobi Lütke)، مدیراجرایی شاپ‌فای (Shopify)، تشبیهی هوشمندانه‌ای از “باتری اعتماد” (trust battery) ایجاد کرده تا به کارمندان خود نشان دهد که هر کاری می‌تواند به افزایش یا کاهش اعتبار آن‌ها کمک کند: «هر بار که با شخصی در یک شرکت کار می‌کنید، بر اساس اینکه به تعهدتان عمل کردید یا خیر، باتری اعتماد بین شما دو نفر شارژ یا تخلیه می‌شود. افراد همیشه بر مبنای عمل تعهداتشان به هم اعتماد می‌کنند. به همین خاطر ما تصمیم گرفتیم تا با ایجاد این استعاره بتوانیم طوری درباره بررسی عملکرد افراد صحبت کنیم که آن‌ها احساس نکنند انتقادها جنبه شخصی دارد.»

با افراد گفت‌و‌گو کنید

با افراد گفت‌و‌گو کنید

بحث‌های دشوار هیچ‌وقت برای هیچ کسی سرگرم‌کننده‌ نبوده؛ اما برای اداره یک تیم موفق لازم است.

در کنار شبکه خود باشید

بخش عمده‌ای از مسئولیت‌پذیر کردن افراد در مورد کارشان، تمایل به بحث صریح در مورد مشکلات و سوءتفاهم‌هایی است که ناگزیر در بین همکاران به وجود می‌آید. اما واقعیت این است که اکثر مدیران تلاش می‌کنند تا از این مکالمات جدی (Adult Conversations) جلوگیری کنند. این موضوع قابل درک است؛ چون که ممکن است ناخوشایند باشد و اکثر افراد ترجیح می‌دهند به جای اخبار بد، خبرهای خوب را بگویند. همچنین شما اطلاعات دقیقی از نحوه بازخورد افراد نخواهید داشت. به همین دلیل است که مشکلات اغلب تلنبار شده و شاید ماه‌ها بعد در بررسی عملکرد سالانه به آن‌ها رسیدگی شود.

یکی از هوشمندانه‌ترین راه‌ها برای انجام چنین مکالماتی این است که از برداشت‌های غلط دوری کنید. این بدان معناست که شما هرگز نباید جملاتی را بیان کنید که شامل مفروضات شما درباره رفتار افراد است. در عوض شما باید در کنار شبکه (افراد تیم) خود بوده و فقط در مورد آنچه از افراد مشاهده کرده و واکنش‌ها و احساسات خود درباره آن‌ها صحبت کنید. به این ترتیب این رفتار شما باعث می‌شود تا افراد از شما عصبانی نشود؛ زیرا شما برای توضیح رفتار فرد منطقی جدید در ذهنتان نساخته‌اید.

به عنوان مثال، تفاوت کوچک اما مهم رویکردها را در پاراگراف زیر در نظر بگیرید:

  • «من متوجه شده‌ام که شما با ۲۰ دقیقه تأخیر به سر کار می‌آیید و به نظر می‌رسد که به این موضوع اهمیتی نمی‌دهید.» رئیس در اینجا از رفتار کارمند خود سوءبرداشت داشته و شخص را به بی‌توجهی متهم کرده است.
  • «من متوجه شده‌ام که شما با ۲۰ دقیقه تأخیر به سر کار می‌آیید و این باعث می‌شود که من فکر کنم شما به کارتان اهمیتی نمی‌دهید.» رئیس فقط با یک تغییر کوچک در نحوه بیان، از تیم خود حمایت کرده و مانع از احتمال برخورد و دعوا می‌شود، چرا که کارمند نمی‌تواند به خاطر احساسات فرد با او وارد مشاجره شود.

این روش اولین بار توسط اندرو تامپسون (Andrew Thompson)، مدیر اجرایی سلامت دیجیتال پروتئوس (Proteus Digital Health)، مطرح شد که او از آن به عنوان یک وزنه در مقابل گرایش طبیعی انسان‌ها استفاده می‌کند. آقای تامپسون معتقدند: «مردم معمولاً بهانه‌های بیهوده درباره چرایی رفتار یک فرد با خودشان می‌سازند، درحالی که ممکن است فرد منظوری از رفتار خود نداشته باشد.»

انتظار دریافت انواع بازخورد را داشته باشید

اینکه هر چند وقت یک‌بار افراد به شما بازخوردی از عملکردشان می‌دهند به اندازه چگونگی نحوه دادن آن بازخورد مهم است. برخی از رهبران از ابتدا به کارمندان خود می‌گویند که قرار است مرتباً به آن‌ها بازخوردهایی از عملکردشان بدهند. به این ترتیب، کارمندان هنگام دریافت بازخورد خیلی نگران نبوده و در شنیدن و عمل به آن راحت‌تر خواهند بود. ست بزمرتنیک (Seth Besmertnik)، مدیر اجرایی کنداکتور ( Conductor)، متعقد است: «بسیاری از الگوهای بد زمانی اتفاق می‌افتد که شما برای مدتی طولانی بدون دادن بازخورد با افرادتان جلو بروید و با سرکوب این موضوع باعث انباشته شدنش بشوید. بعد از مدتی آن‌ها به حرکت بدون دریافت بازخورد عادت کرده و هر بازخوردی برای‌شان غیرقابل درک خواهد بود. ولی اگر وارد ریتم بازخورد دادن به صورت مدام شوید، آن‌ها به آن عادت خواهند کرد. داشتن مکالمات خوب با افراد، ۸۰٪ ویژگی یک مدیر مؤثر است.»

خطرات ایمیل زدن (بدون مکالمه رُودررُو)

این نکته آخر ممکن است به اندازه موارد دیگر خیلی عجیب به نظر نرسد، اما یک ایمیل می‌تواند بر روی فرهنگ کاری اثر نامطلوب داشته باشد. مشکل از آنجا شروع خواهد شد که ایمیل‌ها اغلب فاقد لحن و زمینه‌ای که در ذهن فرستنده وجود دارد، هستند. بنابراین یک ایمیل ساده می‌تواند باعث سوءتعبیر شده، اضطراب ایجاد کرده یا به یک پاسخ پر از عصبانیت منجر شود. در نتیجه ایمیل‌ها اغلب می‌توانند به بافت پیوندی (همانند اعضای بدن) بین همکاران که روابط بین آن‌ها را ایجاد می‌کند، آسیب رسانده تا اینکه به ساخت آن کمک کند.

نانسی اوسی (Nancy Aossey)، مدیرعامل سازمان غیرانتفاعی بین‌المللی مدیکال کوربز (Medical Corps)، معتقد است: «اگر مشکلی وجود داشته باشد که شما باید آن را حل کنید، شما واقعاً نمی‌توانید آن را از طریق ارسال ایمیل انجام دهید؛ چرا که افراد لحن و نحوه بیان شما را نخواهند فهمید. حتی اگر آن‌ها شما را دوست داشته باشند و آن‌ها نیز شما را بشناسند، ممکن است متوجه نشوند که لحن شما در ایمیل جدی یا شوخی است.»

بسیاری از رهبران از خطرات ایمیل آگاه بوده و در مورد قوانینی که انتظار دارند افراد در هنگام ارسال ایمیل رعایت کنند با آن‌ها روراست هستند. به عنوان مثال، ایمیل‌های حاوی اختلاف‌نظر بین افراد هرگز نباید بیش از دو ایمیل باشد. پس از آن شما یا باید تلفن را برداشته و موضوع را حل کنید یا کاری خارج از روال مرسوم انجام دهید؛ مثلا از روی میز خود بلند شوید و به سمت همکار خود بروید و شخصاً و رُودررُو با همکار خود صحبت کنید.


منبع:

How to Build a Successful Team, By Adam Bryan

15 نوشته

درباره نویسنده
فراز کیست؟ یک ایرانی هست که دوست دارد قهوه بنوشد و داستان بنویسد کسب‌وکارش را مدیریت کند و خلاق باشد. کار، قهوه، کتاب عناصر تشکیل‌دهنده فراز هستند فراز از همه می‌آموزد
مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *