چگونه نیویورک تایمز از رقبای روزنامه‌نگار خود پیشی گرفت؟

دلایل رشد و موفقیت نیویورک تایمز

نیک راکول (Nick Rockwell) یکی از مدیران سابق نیویورک تایمز است که هم‌اکنون به‌عنوان مهندس و نائب‌رئیس ارشد شرکت Fastly فعالیت دارد. او در زمان ۴ سال حضور خود در نیویورک تایمز توانست تجربه‌های زیادی کسب کند. نیویورک تایمز در حال حاضر یک روزنامه معتبر و مشهور آمریکایی است که مخاطبان جهانی زیادی دارد. اما این شرکت نیز زمانی در معرض ورشکستگی قرار گرفته بود.

به‌عقیده نیک راکول، چیزی که شرکت نیویورک تایمز را از ورشکستگی نجات داد، روی آوردن آن به‌سمت اشتراک دیجیتال روزنامه بود. در واقع این شرکت ۱۶۰ ساله سنتی به‌جای آنکه به اصول قدیمی خود پایبند باشد و در برابر هر گونه تغییر جدیدی از خود مقاومت نشان دهد، تصمیم گرفت که نوآوری و فرهنگ کارآفرینی درون‌ سازمانی را در شرکت رواج دهد. این انعطاف‌پذیری در روند فعالیت‌ها توانست نیویورک تایمز را سر پا نگه دارد و این توانایی را به شرکت داد تا بتواند از بسیاری از رقبای خود پیشی بگیرد. این مقاله از تجربه‌های فعالیتی‌ نیک راکول در نیویورک تایمز می‌گوید که در ادامه به بیان این مسائل از زبان خودش می‌پردازیم.

۴ سال با نیویورک تایمز

بعد از ۴ سال و ۱ ماه کار در نیویورک تایمز به‌عنوان مدیر ارشد فناوری (CTO)، تصمیم گرفتم که این شرکت را ترک کنم. تجربه ۴ سال حضور در نیویورک تایمز، بسیار شگفت‌انگیز بود. به‌همین خاطر در این مقاله می‌خواهم همه چیزهایی را که در این مدت در نیویورک تایمز یاد گرفتم، توضیح بدهم.

اول از همه اعتراف می‌کنم که برای تایمز دل‌تنگ خواهم شد. فرصت کار کردن با رهبران بزرگی مانند مارک تامسون (Mark Thompson)، مردیث لوین (Meredith Levien) و روزنامه‌نگاران باهوشی مثل A.G، دین باکت (Dean Baquet)، جوزف کان (Joe Kahn) و جیمز بنت (James Bennet) به‌همین راحتی‌ها به‌دست نمی‌آید!

واقعاً تجربه به یادماندنی بود. ما در این مدت توانستیم تعداد مشترکان دیجیتالی شرکت را از ۱ میلیون به ۵ میلیون نفر برسانیم و در مسیر پیشرفت قرار بگیریم. در نتیجه دوره جدیدی از رشد در شرکت تجربه شد و همین موضوع نشان‌ می‌داد که نیویورک تایمز، تشکیلات و پایگاه قوی دارد.

اما چرا من تایمز را ترک کردم؟ قبل از هر چیز باید اشاره کنم که من شانس خوبی در نیویورک تایمز داشتم که توانستم رهبران بزرگی را کنار هم جمع کرده و با آن‌ها کار کنم. این افراد باتجربه، کارهای زیادی انجام داده بودند. به‌همین دلیل، اوایل این احساس را می‌کردم که شاید مجبور شوم مرتباً تحت نظارت و دستور آن‌ها باشم و در کارهایم دخالت کنند. اما به‌دلیل اینکه فرد ماجراجویی بودم، تصمیم گرفتم که به‌تنهایی مسیر جدیدی را آغاز کنم.

بنابراین، به این نتیجه رسیدم که بعد از ترک نیویورک تایمز، کار دیگری را شروع کنم و در شرکت مهندسی Fastly که مدت‌ها آن را تحسین می‌کردم، مشغول به کار شوم. اما در ادامه می‌خواهم درباره تجربه‌ها و تصمیم‌های نیویورک تایمز بیشتر توضیح بدهم.

شما تکنولوژی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

من به دستاوردهای خود و تیم کاری‌ام در نیویورک تایمز بسیار افتخار می‌کنم. اما این سؤال پیش می‌آید که چگونه توانستیم به این دستاوردها برسیم؟ یا چگونه باید عملکرد یک تیم فناوری را ارزیابی کنیم؟ پاسخ من این است که یک تیم فناوری باید طبق معیارهایی ارزیابی شود که توسط خود شرکت تعیین شده باشد؛ نه معیارهایی که هیچ ارتباطی با نتایج و دستاوردهای شرکت ندارند. برای این کار هم ۲ دلیل وجود دارد:

اول اینکه هر شرکتی ممکن است تعدادی معیارهای میانی مانند «بهره‌وری» یا «عملکرد در کار» برای خود تعریف کند. در واقع این معیارها بین اثرگذاری یک محصول روی مشتری و تصمیم او برای خرید نهایی محصول ارتباط ایجاد کرده و می‌توانند درآمد شرکت را افزایش دهند. اگرچه این معیارها می‌توانند برای آسیب‌شناسی مفید باشند، اما در نهایت، نتایج کسب‌وکار است که اهمیت زیادی دارند. برای مثال، در شرکت ما افزایش و رشد اشتراک کاربران بسیار بااهمیت بود. بنابراین، تمرکز صرف بر روی معیارهای عملکردی کسب‌وکار باعث می‌شوند تا به‌سختی بتوانید از تأثیر واقعی معیارهای میانی روی کارتان آگاه شوید.

دوم اینکه، هم‌راستایی و هماهنگی در کار، کلید اصلی موفقیت است. اگر هر یک از اعضای تیم فنی به‌صورت حرفه‌ای کار کنند، اما اهداف ناهماهنگی با یکدیگر داشته باشند، نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود. فدا کردن اهداف و خواسته‌های شرکت به خاطر توجه صرف به معیارهای عملکردی از پیش‌تعیین‌شده هرگز نتیجه خوبی را به همراه نمی‌آورد. این هماهنگی در کار هر چقدر هم سخت باشد، می‌تواند تأثیر خوبی به جای بگذارد.

ما این شیوه کاری را در شرکت اجرا کردیم و طبیعتاً انرژی و زمان زیادی از ما گرفت. من در تایمز بیشتر از هر چیزی وقتم را صرف تعریف، هماهنگ‌سازی و تعیین اهداف کردم. در واقع رویکرد کاری ما شامل تمرکززدایی (کم کردن قدرت مطلق در شرکت)، ایجاد یک ساختار تیمی با همکاری متقابل و تعریف برنامه‌ای با اهداف و نتایج کلیدی بود که همه این‌ها به اهداف سازمانی در سطح استراتژیک کمک می‌کرد.

فرهنگ

بنابراین، تمام دستاوردهایی که در ادامه به آن‌ها اشاره خواهم کرد، به ما در پیشرفت و ترقی کسب‌وکار کمک کرد. افراد زیادی در سراسر شرکت در دستیابی به این موفقیت‌ها و دستاوردهای گوناگون مشارکت و نقش مهمی داشته‌اند. در حقیقت، این‌ها نتایج یک کار تیمی است؛ نه فردی. در ادامه دستاوردهای‌مان در شرکت را توضیح می‌دهم که هنوز هم باعث افتخار من هستند.

رشد

شاید تأثیرگذارترین کاری که انجام دادیم، این بود که تفکر محصول‌محور (یعنی تفکر طراحی، توسعه و آزمایش محصول) را در تایمز ایجاد کردیم. در واقع به ویژگی‌های فنی محصول اهمیت زیادی دادیم تا بتوانیم نرخ تبدیل (Conversion) یا تعداد خرید مشتریانمان از محصول را در سفر مشتری افزایش دهیم. در واقع تنها با جذب و ترغیب بیشتر افراد برای خرید محصول می‌توان ادعا کرد که رشد اتفاق افتاده است. این پدیده و مفهوم در دنیای فناوری حال حاضر بسیار رایج شده ‌است. همین طور برای شرکت‌هایی که به روش‌های سنتی (یعنی از طریق بازاریابی مستقیم) جذب مشتری می‌کنند، می‌تواند یک اهرم و معیار کلیدی به‌حساب آید.

هدف ما شبکه‌سازی و ارتباط گرفتن با افراد بسیار باهوش بود. به‌همین دلیل دوره‌های علمی در شرکت تعریف شد که تفکر و شیوه عمل خوبی را به سازمان آموزش می‌داد. افرادی هم که در این دوره‌های علمی به اعضای تیم ما آموزش می‌دادند، از بزرگ‌ترین مشاوران و کارآفرینان پیشرو در جامعه حرفه‌ای جهان به‌حساب می‌آمدند. 

دومین عاملی که به رشد بیشتر شرکت کمک کرد، سرمایه‌گذاری بر روی پلتفرم‌های تکنولوژی بازاریابی بود. ما ۳ کار بزرگ انجام دادیم. اول اینکه با کمک استارتاپ تحلیل داده ActionIQ، یک پلتفرم داده مشتری (CDP) ایجاد کردیم. پلتفرم داده مشتری، یک سیستم مدیریت شده توسط بازاریاب است که یک پایگاه داده مشتری یکپارچه ایجاد می‌کند و برای سایر سیستم‌ها و بخش‌های کسب‌وکار قابل دسترسی است.

با اینکه استارتاپ ActionIQ یک شرکت جوان بود؛ اما به کمک آن ‌توانستیم با راه‌حل‌های رایج مدیریت کمپین و زیرساخت‌های معماری باکیفیت و مقیاس‌پذیر به رشد بالایی برسیم. اعضای این استارتاپ می‌دانستند که چگونه محصول مفیدی را برای بازاریاب‌ها ایجاد کنند و تکنولوژی بسازند که ارتباط با زیرساخت‌های مدرن را برقرار می‌کند.

در مرحله بعدی سرویس کنترل هوشمندی (Meter Service) را مجدداً بازنویسی کردیم تا یکی از افزونه‌های وردپرس به‌نام Paywall را قدرتمند کنیم. Paywall صفحه‌ای است که محدودیت ماهانه برای خواندن مقاله‌ها تعریف می‌‌کند و از خواننده می‌خواهد تا برای مطالعه مقاله‌های بیشتر ثبت‌نام کند یا اشتراک بخرد. این سرویس کنترل هوشمند به ما این امکان را داد تا بتوانیم صفحه جدیدی به‌نام صفحه ثبت‌نام (Registration Wall) را ایجاد کنیم که تأثیر زیادی روی میزان تبدیل و افزایش تعداد مشتریان داشت.

در نهایت، ما تلاش زیادی کردیم تا تمام این آزمایش‌ها با وجود تغییرات قیمت آسان‌تر شوند. این کار به‌دلیل پیچیدگی و درهم تنیدگی سیستم‌عامل‌های قدیمی (Legacy Print Transactional System) بسیار چالش‌برانگیز بود. هنوز هم این فرایند در شرکت در حال انجام و پیشرفت است؛ اما ما نسبت به قبل در آزمایش و کنترل قیمت بهتر شده‌ایم. در نتیجه بهره‌برداری از منحنی تقاضای شرکت (Demand Curve) بیشتر شده و تعداد مشترکین و میزان درآمد هم افزایش پیدا کرده است.

اصلاح داده‌ها

شرکت ما بدون اصلاح زیرساخت‌های داده‌ای نمی‌توانست هیچ کاری کند. این موضوع یکی از اولین چیزهایی بود که وقت زیادی را برای آن صرف کردیم. ما در ابتدا با توجه به نیازهای شرکت و نوع داده‌ها، زیرساخت‌های مناسبی را شناسایی کردیم تا کسب‌وکارمان را هم به‌سمت جلو حرکت دهیم. برای مثال، در ابتدا ابزارهای نرم‌افزاری هدوپ (Hadoop) را با پلتفرم ابری گوگل (GCP) جایگزین کردیم که افرادی مانند نیک اورسا (Nick Ursa) و ویشال سنتوشی (Vishal Santoshi)، کار واقعی و زحمت رایزنی با تیم گوگل را انجام دادند.

احتمالاً این تنها کار مهمی بود که انجام دادیم. کار انتقال جریان‌های داده‌ای خیلی سخت و طاقت‌فرسا بود. سختی دیگر ماجرا هم این بود که تا وقتی بخش زیادی از کار را انجام نمی‌دادیم، نمی‌توانستیم منفعت یا مزایای آن را بفهمیم. اما ارزشش را داشت و در نهایت به یک پایگاه واحد برای داده‌ها رسیدیم. این ابزار با تجزیه‌وتحلیلی همراه بود که توسط شین موری (Shane Murray) و اعضای تیمش انجام ‌شد و درک ما از کسب‌وکار و توانایی‌مان برای آزمایش و یادگیری را تغییر داد.

رایانش ابری

ما یک انتقال ابری کامل انجام دادیم و ۴ مرکز داده‌ را بستیم و حجم‌های کاری خود را عمدتاً از GKE به ابر گوگل منتقل کردیم. البته علت انتخاب ابر گوگل تا حدودی به این خاطر بود که داده‌های شرکت بیشتر در آنجا قرار داشت. یکی دیگر از دلایل هم این بود که تا حدی احساس می‌کردیم که این بهترین و اولین قدم برای پیشروی به سمت دنیای بدون سرور است. 

البته باید اشاره کنم که این کار خیلی سخت بود؛ چون وقتی که ما شروع کردیم، پلتفرم ابری گوگل هنوز در مراحل اولیه بود. این روند خیلی طول کشید و در این مدت زیاد هم پیشرفت خاصی به چشم نمی‌آمد؛ اما ارزشش را داشت. ما توانستیم مقدار زیادی پول پس‌انداز کنیم و به انعطاف‌پذیری برسیم. حتی توانستیم ایمن‌تر، مقیاس‌پذیرتر و قابل اطمینان‌تر شویم. بهترین قسمت ماجرا این بود که این پایگاه داده ابری باعث شد تا هزینه‌های شرکت کمتر و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها راحت‌تر شود و با صرف زمان و انرژی کمتری انجام بپذیرد. 

ما همه چیز را مجدداً بازنویسی کردیم. حتی کانال انتشارمان در کافکا (Kafka)، واسط برنامه‌نویسی کاربردی (API) در گرف‌کیوال (GraphQL)، رابط کاربری سایت و برنامه آی‌او‌اس در سوئیفت (Swift) را از نو ایجاد کردیم.

تیم مهندسی ما ترکیبی از مهندس ضریب اطمینان سایت (SRE)، توسعه عملیات (DevOps) و توسعه‌دهنده بود. این تیم به‌واسطه انتقال ابر (که توسط Deep Kapadia ایجاد شده بود) توانست با چالش‌ها و فرصت‌های محیط ابری آشنا شود. ما تقریباً روی هر جنبه از نحوه ساخت، بهره‌برداری و اجرای نرم‌افزار با توجه به مقوله‌هایی مانند تاب‌آوری، عملکرد و امنیت تجدیدنظر کردیم. ما این کار را با کیفیت و اثربخشی بیشتر و تیمی به‌مراتب قدرتمند انجام دادیم.

غیره‌منتظره‌ترین چیزی که فهمیدیم این بود که برای مدیریت مکانیزم‌های انتقال ابری باید از یک فناوری تلفن همراه دیجیتال قدرتمند (Robust Edge) در پردازش تصویر استفاده می‌کردیم. ما شرکت Fastly را خیلی سریع (درست بعد از انتخابات ۲۰۱۶) گسترش دادیم که خوب کار می‌کرد. اما راه‌اندازی این شرکت (به‌عنوان یک پلتفرم پرسرعت انتقال داده‌ دیجیتال)، منافع غیرمنتظره‌ای هم برای نیویورک تایمز به جا گذاشت.

در واقع یکی از منافعش این بود که در زمان انتقال ابر توانستیم با استفاده از فناوری شرکت Fastly، روند آزمایش و مراحل پروژه در نیویورک تایمز را از ابتدا تا انتها کنترل کرده و در نتیجه از اشتباهات رایج در برابر مشتریانمان جلوگیری کنیم. این کار باعث شد تا روند کلی کار برای خوانندگان و مخاطبان بهتر شود.

فرهنگ

برای من شخصاً رضایت‌بخش‌ترین کاری که انجام دادیم، کار روی فرهنگ شرکت بود. من در این بخش درباره رویکردمان در فرایند کار نوشتم. به‌همین خاطر، فعلاً خیلی در کار عمیق نمی‌شوم و فقط ۲ مورد را به این مطلب اضافه می‌کنم.

اول اینکه مهم‌ترین چیزی که فهمیدم این بود که سرمایه‌گذاری بر روی فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا (Performance Culture) به نفع کل سازمان است. به این معنی که لازم است روش‌ها و ارزش‌های سازمان را به‌روز کرده و برنامه‌های کسب‌وکاری ویژه‌ای را متناسب با نیاز شرکت تعریف کنیم. ما برای انجام این کار در نیویورک تایمز سختی زیادی کشیدیم.

در واقع ماتریس توسعه‌ شغلی (Professional Development Matrix) را (که کار پرزحمتی بود) ایجاد کرده و حتی تمرین‌های مکرر و یک فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه فراهم کردیم. همین طور با تمرکززدایی در شرکت (کم کردن قدرت مطلق مدیر و سرپرست مهندس) تلاش کردیم تا یک محیط مشارکتی و انجمنی (به‌نفع کمیته و هیئت بررسی) ایجاد کنیم. حتی در شرکت، خیلی از عنوان‌ها و القاب را لغو کردیم؛ مثل لغو عنوان «معمار». همه این کارها برای تیم چالش‌برانگیز بود. اما واقعاً معتقدم که حس امنیت به همه داد؛ چون در اثر این کار، به‌طور واضح مشخص شد که هر یک از اعضای تیم از یکدیگر چه انتظاراتی دارند و از طرف دیگر، قوانین و مستندات شرکت هم شفاف‌تر شدند. در نتیجه یک محیط کاری عادلانه به وجود آمد.

دوم اینکه من در این کار خیلی چیزها از تیم یاد گرفتم. وقتی به‌عنوان تازه‌وارد شروع به کار کردم، فکر من بهترین فکر تیم بود. اما به‌سرعت متوجه شدم که چیزهای زیادی باید یاد بگیرم و در واقع با کار گروهی توانستیم برنامه خود را بسازیم. مهم‌ترین مشارکتی که من داشتم این بود که در کارها تیم را رهبری می‌کردم که آن‌ها بهتر از من کارها را انجام می‌دادند. این تجربه شگفت‌انگیزی بود که چشمان من را به واقعیت رهبری خدمتگزار باز کرد!

رشد تیم

ما به این درک رسیدیم که چگونه تیم را رشد دهیم. در اولین سال‌های شروع کارم ۵۰ نفر و در آخرین روزها بیش از ۱۸۰ نفر را استخدام کردیم. برای انجام این کار باید درباره ساختار و اندازه تیم استخدام، نحوه هزینه برای استخدام، روند مصاحبه و انتخاب داوطلب برای تیم و خیلی از موارد دیگر از اول تجدیدنظر می‌کردیم.

رشد تیم

تحقیق و توسعه محصول جدید

اینکه توانستم برای راه‌اندازی تیم تحقیق و توسعه تایمز در کنار مارک لوال (Marc Lavallee) کار کنم، شانس خیلی خوبی بود. هر دوی ما سخت تلاش کردیم تا یک محیط تولیدی باکیفیت‌تر و تشکیلات خوبی را برای توسعه و تحقیق در تایمز ایجاد کنیم تا به کسب‌وکارمان هم کمک کند. ما حتی با چالش‌های مختلفی روبه‌رو شدیم تا بتوانیم در سازمانی که دارای نوآوری است، مشارکت کنیم. این تیم تاکنون کارهای بزرگ زیادی انجام داده است.

من خوش‌شانس بودم که در سال گذشته این فرصت را داشتم تا توسعه محصول برند جدیدمان را اداره کنم. همین طور دو محصول مصرفی جدید تولید کردم که هنوز نمی‌توانم درباره آن توضیح بدهم؛ چون فعلاً عمومی نشده‌اند. اما می‌توانم درباره چیزهایی که برای من نقطه عطف در این فرایند بود، صحبت کنم؛ مثل داشتن فرصتی برای همکاری با جیمز بنت در شناسایی فرصت‌ها و استخدام ۲ کارآفرین برجسته، دروتی مک‌گیونی (Dorothy McGivney) و سارا آدلر (Sarah Adler).

سایر موارد

ما با استفاده از شیوه‌های مدرن در یک شرکت ۱۶۰ ساله پیشرفت زیادی کردیم و با حرکت به‌سمت دنیای جدید تکنولوژی، ساختار شرکت را هم با آن تطبیق دادیم. امنیت اطلاعات یک اتفاق ماجراجویی بود که چیزهای زیادی از آن یاد گرفتم. از کارهای قهرمانانه بیل مکنلی (Bill McKinley) و ارین میشل پری به‌عنوان ارشد امنیت اطلاعات (CISO) در شرکتمان تشکر می‌کنم؛ چون به من اطمینان داد که می‌توانم با خیال راحت تایمز را به دستان توانمند چنین افرادی بسپارم و جای نگرانی نباشد.

سخن پایانی

این یک امتیاز برای من بود که به‌عنوان یکی از اعضا در تایمز کار کنم. من به تیم خودم بسیار افتخار می‌کنم و خوشحالم که هر یک از آن‌ها توانایی رشد در سطح‌های بالاتر را دارند. شکست‌ها، موفقیت‌ها و پروژه‌های زیادی اتفاق افتاده‌اند که نمی‌توانم به همه آن‌ها در این مقاله اشاره کنم. من بهترین‌ها را برای اعضای تیمم آرزو دارم و می‌خواهم شاهد پیشرفت روزافزون آن‌ها در سال‌های آتی باشم. هم‌اکنون هم می‌توانم دستاوردها و موفقیت‌های آن‌ها را تصور کنم.