تکنولوژیرشد

مهبانگ، از چهاردانگه تهران تا تاج محل هند

1 دقیقه زمان تقریبی خواندن

۱۳ سال پیش، چند دانشجوی برق دانشگاه شریف و تهران شرکتی را راه‌اندازی می‌کنند که امروزه مهبانگ نام دارد. آن‌ها برای تأمین هزینه‌های شرکت‌شان مجبور می‌شوند که پروژه‌های مختلفی انجام دهند که یکی از آن‌ها باعث تغییر مسیرشان می‌شود. اگرچه در طول مسیر به موفقیت‌هایی می‌رسند؛ اما به دلیل رشد پایین شرکت تصمیم به فروش شرکت‌شان می‌گیرند. اما آن‌ها با یک تصمیم سخت و مهم می‌توانند کسب‌وکار خود را نجات دهند و امروز در بازار تابلو فرمان و درایو آسانسور جزو پیشروهای صنعت آسانسور هستند. اما چه تصمیم‌هایی باعث موفقیت آن‌ها در این بازار شده است؟

اینفوگرافیک مهبانگ، از چهاردانگه تهران تا تاج محل هند

بنیان‌گذاران

نقطه آغاز مهبانگ به آبان ۱۳۸۶ برمی‌گردد؛ زمانی که پنج دانشجوی برق به نام‌های علی کازرونی، وحید کازرونی، پویا منصوری، مهدی صالحی و هومن دمیرچی دفتری را اجاره می‌کنند تا بر روی ایده‌های خود کار کنند. البته در این مسیر هومن و مهدی قبل از پایان سال ۸۸ از گروه جدا می‌شوند. هومن تاکسی‌یاب -اسنپ امروزی- را راه می‌اندازد و مهدی هم مهاجرت می‌کند. البته در ادامه برادر پویا، مهرشاد منصوری، در سال ۱۳۹۵ هم به جمع بنیان‌گذاران اضافه می‌شود و به کمک آن‌ها فناوری درایو را تجاری‌سازی می‌کند.

بنیان‌گذاران داتیس به ترتیب از راست به چپ: وحید کازرونی، علی کازرونی و پویا منصوری

بنیان‌گذاران داتیس به ترتیب از راست به چپ: وحید کازرونی، علی کازرونی و پویا منصوری

در ایران می‌مانیم

در آبان سال ۱۳۸۶ زمانی که بسیار از دانشجویان دانشگاه‌های معتبر همچون تهران و شریف در تکاپوی مهاجرت به خارج از کشور بودند، علی، وحید، پویا، مهدی و هومن که فکر می‌کردند فضای مناسبی برای کار در ایران مهیاست، تصمیم به راه‌اندازی شرکت داتیس می‌گیرند. برای شروع کار یک دفتر اجاره می‌کنند تا بر روی ایده‌های خودشان مانند نوبت‌دهی پیامکی مطب‌ها، گیفت‌شاپ آنلاین و … کار کنند. البته در آن زمان فضای استارتاپی مانند امروز رونق نداشت و دانش و تجربه استارتاپی در کشور رواج نیافته بود. 

در آن زمان بسیاری از مهندسان برقی که در ایران مشغول به کار بودند، فکر می‌کردند برای فعالیت در این حوزه باید یا وارد حوزه فناوری اطلاعات شوند یا در شرکت‌های دولتی کار کنند. اما آن‌ها این اعتقاد را داشتند که می‌توان در این حوزه و در بخش خصوصی شروع به کار و پیشرفت کرد. راه تحقق این هدف را هم در تولید علم و فناوری تخصصی داخل ایران و فروش در داخل و خارج از ایران می‌دانستند. به همین دلیل هم به کارمندی نه گفتند و هم به مهاجرت.

از آنجا که ایده‌های‌شان هنوز به مرحله عملیاتی و درآمدزایی نرسیده بود، تصمیم می‌گیرند با انجام کارهای پروژه‌‌ای هزینه‌های دفتر را تأمین کنند. پروژه‌هایی مانند ساخت پخش‌کننده صوتی (MP3 Player)، دستگاه تشخیص‌دهنده زمان سمپاشی آفت‌های پسته و آسیاب پایلوت از پروژه‌های سخت‌افزاری بود که در تخصص برق قرار داشت و این تیم موفق به انجام آن‌ها شده بود. البته گستره کاری آن‌ها به سخت‌افزار محدود نبود و در این مدت یک نرم‌افزار گردش کار برای وزارت بهداشت برنامه‌نویسی کردند که در آزمایشگاه‌ها میزان کار انجام‌شده برای هر آزمایش را محاسبه می‌کرد. پروژه رادارهای کنترل سرعت در دوربین‌ها که محدودیت متغیر سرعت را از طریق پیامک و GPS به راننده‌ها اعلام می‌کرد هم از دیگر پروژه‌های این تیم بود.

بنیان‌گذاران مهبانگ ترجیح می‌دادند برای کسب تجربه به جای اینکه کارمند یک شرکت شوند، برای شرکت خودشان کار کنند؛ با اینکه از ریسک بالای این اقدام اطلاع داشتند. هدف اصلی آن‌ها این بود که با انجام پروژه‌های مختلف با فضای کسب‌وکار آشنا شوند تا بتوانند در نهایت ایده‌های خود را عملی کنند. علاوه بر این، فعالیت در کنار هم باعث می‌شد تا به حضور هم دلگرم باشند و به مهاجرت فکر نکنند. 

یک پروژه ناتمام و جرقه ورود به بازار آسانسور

بهمن ۱۳۸۶ پروژه تولید تابلو فرمان آسانسور به آن‌‌ها پیشنهاد می‌شود. قبل از اینکه قرارداد پروژه را امضا کنند، به دلیل اینکه هیچ پروژه دیگری نداشتند، کار را شروع می‌کنند. اما در بهار ۱۳۸۷ که تا حد زیادی از کارها پیش رفته بود، قرارداد پروژه نهایی نمی‌شود. در نتیجه تیم با یک محصول ناتمام می‌ماند که هیچ درآمدی از آن کسب نکرده‌اند.

آن‌ها که از همان شروع کار تصمیم داشتند در نهایت کارهای پروژه‌ای را کنار بگذارند، تصمیم می‌گیرند روی تولید و تجاری‌سازی این محصول تمرکز کنند. با تکمیل محصول موفق می‌شوند در بهار ۱۳۸۸ اولین فروش‌‌ خود را تجربه کنند. آن‌ها که در شروع کار بیشتر از ۱۰ دستگاه تولید نکرده بودند، متوجه می‌شوند که قیمت تمام‌شده آن‌ها در مقایسه با محصولات بازار بالاست. دلیل این اتفاق هم کپی‌برداری از محصول موجود در بازار بود؛ یعنی سخت‌افزار محصول را از نمونه رقیب کپی کرده بودند و فقط کد‌های لازم را برنامه‌نویسی کرده بودند. 

به عبارتی آن‌ها در زمان ورود به بازار تابلو فرمان آسانسور متوجه این موضوع نشده بودند که وارد یک اقیانوس قرمز شده‌اند. نیاز به چنین محصولاتی با توجه به بازار بزرگ ساخت‌وساز در ایران وجود داشت؛ اما  بازاری رقابتی بود. به همین دلیل تصمیم به بازطراحی سخت‌افزار و نرم‌افزار محصول می‌گیرند و تا نوروز ۱۳۸۹ کار را تمام می‌کنند. با این کار ۴۰٪ تا ۵۰٪ هزینه تولید را کاهش می‌دهند و موفق می‌شوند اولین محصولی که تمامی مراحل طراحی و ساخت آن توسط خودشان پیاده‌سازی شده بود، تولید کنند. قیمت این محصول با وجود ویژگی‌های خاصی که رقبا از آن بی‌بهره بودند، حتی در تیراژ پایین هم ارزان‌تر بود. همین موضوع باعث شد تا بتوانند وارد اقیانوس قرمز شوند و شروع به رقابت کنند. 

بیشتر بخوانید:  استراتژی اقیانوس آبی؛ برگ‌برنده استارتاپ‌ها

علاوه بر قیمت، ویژگی‌های جدید تابلو فرمان داتیس باعث شد حتی شرکت‌های باسابقه این صنعت در ایران هم به تکاپو بیفتند؛ مثل دبل کلیک کنسلینگ، سیستم اصلاح فاز هوشمند و … . با نوآوری در طراحی توانستند محصولاتشان را در بازار معرفی کنند و با استقبال مشتریان مواجه شوند. دو ارزش پیشنهادی قیمت ارزان‌تر و ویژگی‌های جدید باعث شد تا توان رقابت با رقبای سنتی این بازار را داشته باشند.

از کارگاه ۵۰۰ متری تا زیرزمین ۷۰ متری

برای شروع تولید محصول در مقیاسی بزرگ‌تر، در نوروز ۱۳۸۹ یک دفتر ۵۰۰ مترمربعی در محله چهاردانگه تهران اجاره می‌کنند. این کار یک بلندپروازی زودهنگام برای تیم بود؛ به این دلیل که برای تولید محصول تنها به ۷۰ مترمربع نیاز داشتند. در زمانی که کار‌های پروژه‌ای انجام می‌دادند، نیازی به نیروی انسانی نداشتند؛ زیرا چند نمونه محدود تولید می‌کردند و کار را تحویل می‌دادند. اما برای تولید تابلو فرمان آسانسور نیاز به افراد بیشتری داشتند. به همین دلیل اقدام به جذب نیروی انسانی می‌کنند؛ افرادی که در کار تولید و مونتاژ به شرکت کمک کنند.

اما همه چیز به خوبی پیش نرفت. این کارگاه که اولین تجربه تولید در مقیاس بزرگ آن‌ها بود به خوبی کار نکرد. چون مجبور بودند همزمان با تحصیل در دانشگاه، کار کنند و فاصله زیاد محل کار با تحصیل باعث شده بود تا زمان کافی برای حضور در کارگاه نداشته باشند. به طوری که بعد از پنج ماه فقط ۳۰ تابلو فرمان تولید می‌کنند؛ در حالی که ظرفیت تولید کارگاه ۵۰ عدد در ماه بود و باید ۲۵۰ محصول در پنج ماه تولید می‌شد. همین طور کیفیت محصولات هم خوب نبود. 

تجربه کارگاه چهاردانگه باعث شد در تابستان ۱۳۸۹ در محلی نزدیک‌تر به دانشگاه یک زیرزمین ۷۰ مترمربعی اجاره کنند. این تصمیم به آن‌ّها کمک کرد تا بتوانند کنترل و مدیریت بهتری روی فرایند تولید داشته باشند. وحید هم مدیر تولید شد تا به طور جدی روی تولید محصولات نظارت کند. در این زمان هشت نفر در کارگاه مشغول به کار بودند.

در همین زمان شرکت سوددهی خاصی نداشت و حتی بنیان‌گذاران حقوقی دریافت نمی‌کردند. آن‌ها وامی که از بنیاد ملی نخبگان و منابع دیگر گرفته بودند را هم در شرکت سرمایه‌گذاری کرده بودند. در زمان راه‌اندازی چهاردانگه نزدیک به ۲۰ میلیون تومان در ضرر بودند و همین موضوع علاوه بر بازدهی پایین خط تولید، آن‌ها را به بستن هرچه سریع‌تر این کارگاه ترغیب کرد.

تبدیل تئوری به عمل

علی و پویا که بعد از اتمام دوران تحصیل کارشناسی در رشته برق، شروع به تحصیل در رشته مدیریت ارشد کسب‌وکار (MBA) کرده بودند، بیشتر با اصول و قواعد راه‌اندازی کسب‌وکار آشنا می‌شوند. آن‌ها که با مفاهیمی مانند استراتژی کسب‌وکار و بازاریابی آشنا شده بودند، سعی می‌کنند آموخته‌های خود را در کسب‌وکارشان عملیاتی کنند. 

آن‌ها برای بازاریابی و افزایش فروش، در نمایشگاه صنعت آسانسور در دی ۱۳۹۰ شرکت می‌کنند و با معرفی محصولشان که در آن زمان نوآوری‌های خاص خود را داشت، موفق می‌شوند فروش خود را به ۱۰۰ محصول در ماه افزایش بدهند. این افزایش فروش باعث می‌شود تا در اوایل سال ۱۳۹۱ ساختمان جدیدی به مساحت ۲۰۰ مترمربع را اجاره کنند و در طبقه اول آن کارگاهی با ظرفیت تولید ماهانه ۱۰۰ تا ۱۵۰ دستگاه راه‌اندازی کنند.

حضور داتیس در نمایشگاه صنعت آسانسور

این کارگاه به اندازه‌ای بزرگ بود که حتی علی یک فضای ۵۰ متری را تبدیل به دفتر خودش کرده بود. اما در تابستان ۱۳۹۲ و با افزایش تقاضا، ظرفیت تولید ماهانه به ۳۰۰ دستگاه رسید و دفتر علی تبدیل شد به محلی برای انبار کردن دستگاه‌ها. در همین زمان تعداد کارکنان به بیش از ۴۰ نفر رسیده بود. 

استراتژی تولید محصولات متنوع

با این اتفاقات اعضای تیم احساس موفقیت و خوشحالی می‌کنند که توانسته‌اند کسب‌وکاری با جریان مالی خوب بسازند و به قولی اولین بچه‌شان به بار نشست. اما هنوز این چالش را داشتند که بازار تابلو فرمان آسانسور بازار بزرگی نیست. تصور تیم این بود که در این بازار با همین ظرفیت تولید می‌توانند به جریان مالی خوبی دست پیدا کنند. سپس به کمک منابع مالی حاصل از آن و استراتژی تولید محصولات متنوع و مکمل به رشد نمایی خود ادامه دهند.

اولین محصول جدید، تولید شاسی آسانسور کاملاً لمسی بود. یک دلیل تولید شاسی این بود که در دید مصرف‌کننده نهایی بود و می‌توانست نام برند داتیس را به تعداد بیشتری از افراد معرفی کند. آن‌ها با تولید این محصول لوکس در سال ۱۳۹۳ توانستند در میان مشتریان رده‌بالا شناخته شوند.

محصول دیگر که در همان سال تولید کردند، ابر داتیس بود که مشتریان می‌توانستد آسانسورها را از طریق اینترنت کنترل کنند. این محصول خطاهای آسانسور را نشان می‌داد و امکان تعمیرات نرم‌افزاری از راه دور را فراهم می‌کرد.

همچنین نمایشگرهایی برای داخل آسانسور به نام اینفو اسکرین تولید کردند که اطلاعات مختلفی را نشان می‌داد. مدیران ساختمان می‌توانستند از آن برای اطلاع‌رسانی‌های ساختمان استفاده کنند. این نمایشگر که به اینترنت متصل می‌شد، می‌توانست ساعت، آب‌وهوا، ترافیک شهری و … را به صورت آنلاین نشان دهد.

تمامی این محصولات جدید باعث شد تا برند داتیس در بازار شناخته شود و مشتریان برای مشاهده محصولات جدید در نمایشگاه‌ها همیشه به غرفه آن‌ّ‌ها مراجعه کنند. اما در همین زمان حقیقت تلخی را متوجه شدند: تمام مشتریان شوق زیادی برای تماشای محصولات جدید داشتند و حتی آن‌ها را تشویق می‌کردند؛ اما آخرین چیزی که می‌پرسیدند این بود که قیمتش چقدر است؟ طراحی چنین محصولاتی برای مشتریان جذاب بود و واکنش مثبتی نشان می‌دادند. تیم طراحی و تولید هم از اینکه از علم مهندسی خود توانسته بودند در جهت تولید محصولی فناوری‌محور استفاده کنند، لذت می‌بردند. اما وقتی به مرحله خرید می‌رسید، کسی به این محصولات نیاز نداشت و آن را نمی‌خریدند.

البته پویا اعتقاد دارد این اشتباه تجربه خوبی برای تیم بود و می‌گوید: 

الان می‌دانیم بعضی محصولات باید ساخته شوند که بیشتر جنبه تبلیغاتی دارند و فروش خوبی هم نخواهند داشت. این محصولات به ما کمک می‌کنند تا برندمان بیشتر شناخته شود. البته استراتژی تولید محصول متنوع به ما یاد داد برای اینکه محصولی به سوددهی برسد باید تیراژ و تقاضای آن، سالانه حداقل ۱۰۰۰ عدد باشد. در این صورت است که علاوه بر تأمین هزینه تولید و تحقیق‌وتوسعه، می‌توان به سودآوری رسید.

می‌خواهیم کارخانه خودمان را داشته باشیم

در سال ۱۳۹۳ آن‌ها در یک ساختمان ۱۰۰۰ مترمربعی در امیرآباد تهران مستقر می‌شوند. هزینه بسیار زیادی برای تجهیز ساختمان انجام داده می‌دهند اما تنها چند ماه بعد مالک ساختمان تصمیم می‌گیرد ساختمان را به دانشگاه تبدیل کند. به همین دلیل آن‌ها مجبور به جابجایی می‌شوند.

همین اتفاق باعث شد به این نکته پی ببرند که امکان جابه‌جایی خط تولید در هر زمانی وجود ندارد و می‌تواند مانع رشد شرکت شود. برای اینکه این مشکل برای همیشه حل شود، یک زمین ۲ هزار مترمربعی در شمس‌آباد را خریداری کردند. با وجود اینکه فشار مالی زیادی را متحمل شدند، اما یک کارخانه مجهز برای شرکت ایجاد شد که خیالشان را از بابت خط تولید راحت می‌کرد. البته این کار به نظر علی در آن مقطع یک اشتباه بود و می‌گوید:

تصور ما این بود که با سرعت بالایی ساختمان را خواهیم ساخت و بعد از آن با دریافت وام کار تولید را شروع خواهیم کرد. این کار دو سال طول کشید و فشار مالی زیادی به شرکت وارد شد. اما این زیرساخت در ادامه برای افزایش ظرفیت تولید خیلی به ما کمک کرد.

کارآفرینی درون‌سازمانی

تا سال ۱۳۹۴ بیشتر درآمد شرکت از فروش تابلو فرمان بود. اما رشد نمایی که تیم انتظارش داشت متوقف شده بود. برای افزایش رشد تصمیم گرفتند با ایجاد لایه مدیران میانی کارهای خود را تفویض اختیار کنند تا بتوانند روی کارهای جدید و نوآوری بیشتر تمرکز کنند. اما از آنجایی که مدیران میانی هم مانند بنیان‌گذاران، افراد توانمندی بودند و آینده رشد شرکت هم روشن نبود، به همین دلیل اشتیاق کافی برای فعالیت در شرکت را نداشتند. در نتیجه برای استفاده از تجربه‌های قبلی خودشان و سرمایه‌ شرکت، فضای شتاب‌دهی محدودی را در آبان سال ۱۳۹۴ راه انداختند. سرمایه‌گذاری در لوکسین تک یکی از این نمونه‌ها بود که در حوزه اتوماسیون خانگی و خانه‌های هوشمند فعالیت داشت.

همچنین سراغ کارآفرینی درون‌سازمانی هم رفتند. به این شکل که از افراد توانمند شرکت حمایت کردند تا بتوانند کسب‌وکارهای جدیدی را شروع کنند. در این مسیر هم از لحاظ مشاوره فنی و ایده‌پردازی و هم از لحاظ مالی آن‌ها را حمایت می‌کردند. نینیکس از نمونه‌های کارآفرینی درون‌سازمانی داتیس بود که مدیر فروش شرکت در کنار چند نفر از اعضای تیم تحقیق‌وتوسعه این کسب‌وکار را شروع کردند. با این کار توانستند تنوع فعالیت‌های خود را بیشتر کنند و در چندین کسب‌وکار مختلف و نو سرمایه‌گذاری کنند.

در همین مدت برادر پویا، مهرشاد، که روی درایو کار می‌کرد و توسعه محصول خود را تا جای خوبی پیش برده بود، از داتیس سرمایه جذب کرد. مهرشاد که ورودی ۷۲ برق شریف بود، پروژه کارشناسی‌اش تولید درایو بود و از سال ۱۳۷۶ روی تولید این محصول کار کرده بود. مهرشاد بعد از فارغ التحصیلی با کمک پدرش در همین صنعت فعال بود و درایو را به تولید می‌رساند. او سه نسل درایو طراحی و تولید کرده بود که نسل سوم همان نسلی بود که توسط زیما تجاری‌سازی شد. او چند محصول جذاب را ساخته بود، اما در بخش فروش و تجاری‌سازی نیاز به شریک داشت. تجربه فروش و تجاری‌سازی داتیس باعث شد تا این شراکت شروع شود.

شرکت را بفروشیم

در بهار ۱۳۹۵ بنیان‌گذاران فکر می‌کردند که مسیر اشتباهی را طی کرده‌اند. حتی کار به جایی رسیده بود که گزینه فروش شرکت داتیس و فعالیت جداگانه افراد روی میز بود. چون شرکت همان ۵۰ نفر باقی مانده بود و با وجود تنوع بالای محصولات، رشدی در فروش دیده نمی‌شد. به عنوان مثال، نزدیک به یک سال و نیم زمان روی تحقیق‌وتوسعه شاسی آسانسور صرف شده بود؛ اما فروش خوبی نداشت. در نهایت مجبور به توقف تولید آن شدند و حتی هزینه تحقیق‌وتوسعه آن به شرکت بازنگشت. دلیل شکست شاسی آسانسور این بود که با توجه به بازار محدود آن، تولید در داخل ایران صرفه اقتصادی نداشت.

اما در نهایت موفق به فروش شرکت نشدند. با وجود اینکه مذاکراتی انجام شده بود؛ اما یا رقم‌های پیشنهادی پایین بود یا اینکه حتی رقبای آن‌ها در بازار تابلو فرمان به خرید داتیس علاقه‌مند نبودند. در این نقطه بود که فهمیدند شرکتی که درست کرده‌اند آنچنان که تصور می‌شد، ارزشمند نیست. پس چاره چه بود؟

استراتژی تمرکز

پس از مدتی در تابستان ۱۳۹۶ از بین کسب‌وکارهای موجود، آینده درایو را جذاب دیدند. یکی از دلایل چشم‌انداز روشن این محصول، طراحی خاص درایو بود که در مقایسه با رقیب چینی‌اش ۴۰٪ قیمت ارزان‌تری داشت. به طوری که پس از ورود به بازار، چینی‌ها را در بازار ایران شکست دادند و چینی‌ها از بازار ایران خارج شدند. در ادامه کار توانستند به کمک همین مزیت رقابتی صادرات به هند را شروع کنند.

درایو آسانسور به موتور آسانسور این امکان را می‌دهد که به جای توقف دو مرحله‌ای، نرم و آرام توقف کند. همچنین آن‌ها از این موضوع اطلاع داشتند که سازمان استاندارد استفاده از تابلو فرمان‌های آسانسور دارای درایو را اجباری خواهد کرد. به همین دلیل داتیس روی این محصول سرمایه‌گذاری کرد و مهرشاد، به عنوان هم‌بنیان‌گذار چهارم وارد داتیس شد. درایوی که در ابتدا تولید شده بود از لحاظ نرم‌افزاری امکان کنترل موتور را مثل درایو‌های دیگر نداشت. بعد از سرمایه‌گذاری روی زیما، تیم تحقیق‌وتوسعه داتیس توانست این ویژگی را در محصول جای دهد. 

برای افزایش تمرکز، در تابستان ۹۶ لوکسین تک و نینیکس را به مجموعه دانش‌بنیان برکت فروختند. سرمایه‌گذاری دیگر آن‌ها در شرکت اوژن، تولیدکننده موتور گرلس (Gearless)، بود که اکثریت سهام برای شرکت داتیس بود. با توجه به اینکه در این حوزه چشم‌انداز خوبی را متصور بودند، سهام اکثریت را به دو بنیان‌گذار اولیه انتقال دادند؛ اما سرمایه‌ خود را از شرکت خارج نکردند تا بنیان‌گذاران اولیه اوژن با اشتیاق به کارشان ادامه دهند. با توجه به اینکه زیما تولیدکننده درایو آسانسور بود و موتورهای الکتریکی نیز ارتباط زیادی با حوزه فعالیتش داشت، ترجیح داده شد تا به عنوان سرمایه‌گذار در اوژن باقی بمانند. با این کار اعضای تیم روی تولید درایو تمرکز کردند و دیگر خود را درگیر کارهای مدیریتی شرکت‌های دیگر نکردند.

استراتژی تولید انبوه

انتخاب استراتژی رهبری هزینه‌ها (Cost Leadership) رشد نمایی در میزان فروش شرکت نمایان شد. یعنی برخلاف گذشته که روی کالاها و کسب‌وکارهای مختلف سرمایه‌گذاری کرده بودند تا بازارهای جدید را کشف کنند، حالا روی کاهش هزینه تولید تمرکز کردند تا به بازیگر اصلی بازار تبدیل شوند. به همین دلیل نیاز به توقف تولید بسیاری از محصولاتشان داشتند تا تابلو فرمان‌‌ها جدیدی را بازطراحی کنند که با استراتژی جدید شرکت همخوانی داشته باشد. 

برای دستیابی به این هدف، خط تولید باید از حالت تولید نیمه آماده (Semi Produce to Order) به تولید انبوه چند محصول محدود تغییر پیدا می‌کرد. یعنی تا قبل از این با توجه به سفارش مشتری هر نوع تابلو فرمان آسانسوری تولید می‌شد؛ اما این تصمیم تنوع محصولات را محدود می‌کرد. در این صورت می‌توانستند به صرفه‌جویی ناشی از مقیاس (Economies of scale) در تولید انبوه دست یابند.

خط تولید مهبانگ

۶ ماه زمان برای اصلاح و تغییر خط تولید صرف شد تا اتوماسیون خط تولید و تست کیفیت به اندازه کافی افزایش یابد. همچنین نوع مشتریان شرکت تغییر می‌کرد؛ باید با مشتریان گذشته خداحافظی می‌کردند و مشتریان جدیدی را جذب می‌کردند. این موضوع تصمیم سختی برای تیم بود. علی درباره این موضوع می‌گوید: 

برای من سخت بود که به مشتریانی که تماس می‌گرفتند، نه بگویم. همه آن‌ها از مشتریان قدیمی بودند که منتظر پاسخ مثبت از من بودند تا به سرعت پول را واریز کنند. اما من فقط می‌توانستم بگویم که دیگر از این محصول تولید نمی‌کنیم. آن هم به یک مشتری که مدت‌ها با هم در حال همکاری بودیم.

رضا لقمه و درایور آسانسور

در زمان تصمیم‌گیری برای تغییر استراتژی از تولید محصولات متنوع به تولید انبوه چند محصول محدود، اتفاق جالبی برای علی افتاد. در یکی از روزهای تابستان ۱۳۹۶که علی برای صرف غذا به رضا لقمه رفته بود، می‌بیند که مشتریان رضا لقمه تنها برای خرید یک نوع محصول صف می‌بندند. او دید که مشتریان وقتی نوبت‌شان می‌شود هیچ حرفی درباره نوع غذا نمی‌زنند و تنها تعداد را می‌گویند. با اینکه منوی غذای آنجا تنوع بالایی نداشت، همه برای خرید غذا صف بسته بودند. در این لحظه وقتی غذای رضا لقمه را با تابلو فرمان آسانسور مقایسه کرد، متوجه شد که تیراژ بالا از یک نوع محصول همان چیزی است که به کار آن‌ها می‌آید.

اقتباس از تویوتا

در سال ۱۳۹۶ که وحید مدیر تولید بود و پویا هم مدیر ارشد فنی، برای تغییر در خط تولید روی فرایندهای تولید تویوتا مطالعه کردند. آن‌ها می‌خواستند از تویوتا یاد بگیرند که چگونه محصولات باکیفیت با تعداد ویژگی‌های محدود تولید می‌کرد تا آن را در خط تولید خودشان پیاده‌سازی کنند. نتیجه این مطالعه استفاده از ساختار سازمانی مسطح (Flat) به جای ساختار هرمی بود. در این حالت، همه اعضای سازمان در جریان هدف اصلی یعنی تولید باکیفیت قرار می‌گرفتند و می‌توانستند راهکارهای خود را برای بهبود کیفیت محصولات ارائه دهند؛ برعکس ساختار قبلی که تنها تیم کنترل کیفیت این وظیفه را بر عهده داشت. در ابتدا تمرکز بر تحقق هدف تولید باکیفیت بود؛ اما بعدها برای هر موضوع دیگری این ساختار کاربرد پیدا کرد.

یکی از قوانینی که در این فرایند کاربرد زیادی داشت، قانون حذف ترمینال بود. در این شیوه افراد از بخش‌های مختلف شرکت می‌توانند بدون هیچ واسطه‌ای به راحتی با یکدیگر درباره موضوعات مختلف گفت‌وگوکنند و دیگر لازم نیست که مدیران، واسطه ارتباط کارکنان بخش‌های مختلف سازمان باشند.

بعد از انتخاب استراتژی تولید انبوه و بهبود خط تولید، ظرفیت تولید از ۳۰۰ دستگاه ماهانه به صورت نمایی رشد کرد و در پایان سال ۹۷ توانستند به بازیگر اصلی  تابلو فرمان آسانسور در ایران با ظرفیت تولید ماهانه ۱۵۰۰ تبدیل شوند. در همین زمان علاوه بر فروش تابلو فرمان، ماهانه ۲۵۰۰ درایور آسانسور تولید می‌شد که ۱۰۰۰ عدد از آن به تولیدکنندگان تابلو فرمان فروخته می‌شد و مابقی در تابلو فرمان‌های خود شرکت استفاده می‌شد. همه این عوامل باعث شد تا تعداد نیروی انسانی شرکت را از ۵۰ به ۱۸۰ نفر افزایش دهند. در حال حاضر داتیس بیش از یک چهارم از بازار تابلو فرمان و زیما بیش از نیمی از بازار درایو صنعت آسانسور را در اختیار دارند و از پیشروهای هر دو بازار محسوب می‌شوند.

صادرات

از سال ۱۳۹۷ ایده صادرات در شرکت شکل می‌گیرد و در نوروز ۱۳۹۸ در اولین نمایشگاه خارجی در ترکیه حضور پیدا می‌کنند. آن‌ها مجبور می‌شوند دفتر ترکیه را قبل از حضور در نمایشگاه افتتاح کنند تا نقل‌وانتقال پول ممکن شود، با برندی غیرایرانی برای دوری از مشکلات تحریم در نمایشگاه شرکت کنند و هم اینکه یک مبدأ صادراتی مناسب به شمال آفریقا، روسیه و اروپا در ترکیه داشته باشند. همزمان با این موضوع دفتر هند را هم برای صادرات به آسیا راه‌اندازی می‌کنند.

هدف از حضور در بازار ترکیه فروش درایو و بازار هند فروش تابلو آسانسور بود. شباهت ساختار بازار آسانسور هند به ایران و حساسیت به قیمت باعث شد تا این کشور محل مناسبی برای گسترش فعالیت‌های مهبانگ باشد. شباهت ساختار بازار هند با بازار ایران در نحوه تولید آسانسور به صورت مونتاژی است؛ در حالی که در بازار اروپا آسانسور به صورت یک محصول کامل و جامع فروخته می‌شود. به عبارتی آن‌ها در بازار ترکیه تأمین‌کننده عمده تولید‌کننده‌های آسانسور خواهند بود، اما در هند محصولات خود را به صورت خرده‌فروشی به بازار ارائه خواهند کرد.

حضور داتیس در نمایشگاه هند

با وجود اینکه محصول خوبی از لحاظ فناوری، کیفیت و قیمت داشتند؛ اما چالش‌های زیادی برای صادرات پیش روی خود می‌دیدند. نقل‌وانتقال پول مهم‌ترین چالش است و در صورت درج عبارت ساخت ایران، فروش محصول را با مشکل روبه‌رو می‌کرد. استخدام نیروی انسانی، برپایی دفتر در خارج از کشور، ارائه خدمات پس از فروش و همچنین موانع قانونی از دیگر چالش‌ها بود. پویا درباره رویکردشان به صادرات می‌گوید:

ما هنور در حال یادگیری فرایند صادرات محصول هستیم. دفتر هند را راه‌اندازی کردیم و با وجود اینکه مشتریان به شدت مشتاقی داریم، ولی با سرعت کمی پیش می‌رویم تا بتوانیم زیرساخت‌های مناسب برای ارائه خدمات را ایجاد کنیم. قصد داریم ابتدا با ایجاد زیرساخت، تجربه خوبی برای مشتریان از ارائه خدمات داشته باشیم و سپس با قدرت شروع کنیم. در ابتدای سال ۱۳۹۹ آماده راه‌اندازی زیرساخت بودیم که با شیوع کرونا و بسته شدن بنادر، صادرات ممکن نشد.

اولین محموله شرکت به تازگی به هند رسیده و فروش در آنجا شروع شده است. در حال حاضر در دفتر هند ۴ نفر مشغول به کار هستند. همچنین به دلیل شیوع کرونا فعالیت دفتر ترکیه متوقف شده است.

شیوع کرونا و تغییر استراتژی توسعه

در ابتدای سال ۱۳۹۹ برنامه کسب‌وکار (business plan) برای شروع کار در ترکیه و هند و تولید درایورهای صنعتی توسط تیم تهیه ده شده بود. با شیوع کرونا و بسته شدن مرزها، امکان صادرات وجود نداشت و تیم از توسعه و گسترش نمایی شرکت ناامید شده بود. اما با توجه به بسته بودن مرزها، متوجه شدند که امکان واردات درایو صنعتی هم وجود ندارد و تقاضای خوبی در داخل وجود دارد. به همین دلیل شروع به تولید درایوهای غیرآسانسوری برای بازار ایران کردند و موفق شدند. حتی امکان صادرات این درایوها برای دوران پساکرونا نیز مهیا شده است.

کیوبی، فروشگاه‌ بدون فروشنده 

کیوبی که از برندهای جدید شرکت مهبانگ است و هدف نهایی آن محقق کردن خرید آسان از فروشگاه در هر ساعت از شبانه‌روز است. اولین تلاش کیوبی برای تحقق این هدف، تولید یک یخچال بوده که امکان فروش محصول بدون نیاز به فروشنده را ممکن کرده است. در این شیوه خرید، هر فرد پس از انتخاب محصول و بسته شدن در یخچال، هزینه خرید به طور خودکار محاسبه می‌شود. مزیت این یخچال نسبت به نمونه‌هایی که امروز در مترو دیده می‌شود، دسترسی فیزیکی به کالاها و خرید آسان از طریق اسکن بارکد است.

فروش ۴ میلیاردی تنها در ۳ روز

تجربه جریان مالی منفی دوران کارگاه چهاردانگه باعث شد تا دیگر چنین اشتباهی را مرتکب نشوند و سعی می‌کردند به جای دریافت وام یا جذب سرمایه، جریان نقدی مثبت را به کمک پیش‌فروش ایجاد کنند. به عنوان مثال، در تابستان ۱۳۹۷ با تولید محصول جدیدی که قیمت ارزانی داشت، شروع به فروش ویژه با تخفیف ۲۰٪ کردند. این فروش ویژه که برای خریداران جذاب بود، تنها در ۳ روز نزدیک به ۴ میلیارد تومان (بیش از ۱۲۰۰ تابلو فرمان) فروش ثبت کرد. 

در این مواقع اعتبار برند داتیس به آن‌ها کمک می‌کرد تا محصولات را پیش‌فروش کنند و سه تا پنج ماه بعد به مشتریان تحویل دهند. همچنین در آن زمان نرخ دلار در حال افزایش بود و خریداران می‌توانستند با قیمت مقرون‌به‌صرفه محصولی را خریداری کنند که احتمال افزایش قیمتش در آینده وجود داشت. به عنوان مثال، شرکت در تابستان ۱۳۹۷ قیمت تابلو فرمان ۴ میلیون تومان بود که در فروش ویژه به قیمت ۳/۲ میلیون تومان پیش‌فروش شد. در زمان تحویل قیمت محصول بیش از ۷ میلیون تومان بود.

چشم‌انداز

مهانگ قصد دارد با گسترش فعالیت‌های صادراتی‌ خود تا سال ۱۴۱۰ به رشد ۵۰ برابری فروش دست یابد تا این فرصت را برای کارمندان خود فراهم کند که درآمدی نزدیک به کارکنان کشورهای توسعه یافته داشته باشند.

به همین دلیل یک واحد پولی به نام بانگ ایجاد کردند که میانگین قیمت ۶ ماهه دلار است و ارزشش هر ۶ ماه یکبار به‌روز می‌شود. با این کار می‌توانند بین افزایش قیمت دلار و تورم با حقوق و قدرت خرید کارکنان تعادل ایجاد کنند. به عبارتی در مهبانگ قرارداد کارکنان به ریال نیست و قرارداد بانگی بسته می‌شود. همچنین ۶۶٪ رشد سالانه شرکت برای استخدام افراد جدید در سال بعد و ۳۳٪ آن برای افزایش حقوق‌ها در سال بعد تخصیص داده شده است.

داستان مهبانگ نشان می‌دهد که موفقیت یک‌شبه به دست نمی‌آید. برای چیزی که می‌خواهیم باید تلاش کنیم و حتی ممکن است شکست بخوریم. اما نباید ناامید شویم و باید از اشتباهاتمان درس بگیرم. مانند بنیان‌گذاران مهبانگ که وقتی قصد فروش شرکت‌ خود را داشتند، با تغییر رویکردشان موفق شدند در صنعت خودشان پیشرو شوند و محصولشان را هم صادر کنند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *