قانون گودهارت (Goodhart’s law) چیست؟

قانون گودهارت (Goodhart’s law) چیست؟

بسیاری از ما در زندگی یا کسب‌وکارمان شاخص‌ و معیاری تعیین می‌کنیم تا به هدف خود در آینده برسیم. اما گاهی این شاخص‌ خود به تنهایی به یک هدف مطلق تبدیل می‌شود که ما را از هدف اصلی دور می‌کند. در این حالت دیگر نمی‌توان به آن شاخص اطمینان کرد.

در دهه ۱۹۷۰ چارلز گودهارت (Charles Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، موضوعی را مطرح کرد که بعدها به قانون گودهارت مشهور شد. البته این مفهوم در ابتدا برای انتقاد به سیاست‌های پولی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، نخست‌وزیر بریتانیا، مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر نیز در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی کاربرد دارد. به طور کلی، این قانون بیان می‌کند:

وقتی یک شاخص اندازه‌گیری به یک هدف تبدیل شود، دیگر شاخص خوبی نخواهد بود.

به عبارت دیگر، وقتی اهداف و سیاست‌های به خصوصی را تعیین می‌کنیم، افراد تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را بر مبنای آن‌ها بهینه کنند و اغلب به نتایج و سایر جنبه‌های آن توجهی ندارند. این مسأله می‌تواند مشکلات زیادی را به بار آورد و حتی شما را به آن اهداف و شاخص‌های عملکردی (KPI) مورد نظر ‌نرساند.

با درک مفهوم قانون گودهارت دو سؤال مهم در ذهن شکل می‌گیرد: این قانون چه اثرات و عواقبی دارد؟ چگونه می‌توانیم بر این مشکل غلبه کنیم؟

در ادامه به این سؤال‌ها پاسخ داده می‌شود.

قانون گودهارت چه عواقب و اثراتی دارد؟

اکنون برای درک عواقب این قانون به مثال‌های زیر توجه کنید:

مدیر یک مرکز تماس خدمات مشتریان به منظور افزایش درآمد، سیاست کاری جدیدی را آغاز می‌کند: از این پس هر کارمند به جای پرداخت دستمزد ساعتی، حقوق خود را بر حسب تعداد تماس‌های تلفنی دریافت می‌کند. این سیاست باعث شد تا بعد از گذشت یک هفته تعداد تماس‌ها در روز به دو برابر افزایش یابد و به نظر می‌رسید که موفقیت‌آمیز بوده است. مدیر مربوطه که پیش از این هیچ گاه به درخواست‌های کارمندان خود توجهی نداشت، از نتیجه این سیاست بسیار راضی بود. بنابراین، یک روز تصمیم گرفت که به کارمندانش سر بزند؛ اما با صحنه شوکه‌کننده‌ای مواجه شد! کارمندان او برای پاسخ دادن به تماس مشتریان، تلفن را برمی‌داشتند و بعد از چند پاسخ کوتاه و حتی بدون خداحافظی تلفن را قطع می‌کردند. پس تعجبی نداشت که چرا تعداد تماس‌ها دو برابر شده بود! در واقع این مدیر افزایش تعداد تماس‌ها را هدف و مبنای اصلی قرار داد. در نتیجه بدون آنکه خودش بخواهد به کارمندانش این انگیزه را داد که کیفیت را فدای سرعت کنند. او قربانی پدیده‌ای شد که به قانون گودهارت معروف است.

مثال مشهور دیگری از این قانون را می‌توان در کارخانه میخ‌سازی اتحادیه جماهیر شوروی دید. هدف برنامه‌ریزان مرکزی این بود که عملکرد کارخانه را بهبود ببخشند. آن‌ها در ابتدا تولید تعداد میخ‌ بیشتر در روز را مبنا قرار دادند. بنابراین، کارگران برای رسیدن به این هدف، میلیون‌ها میخ کوچک و بی‌مصرف تولید کردند. اما وقتی هدف تغییر کرد و تولید میخ با وزن بیشتر مد نظر قرار گرفت، کارگران میخ‌های بزرگ و سنگین‌تری را تولید کردند.

در سیستم آموزشی نیز می‌توان اثر این قانون را حس کرد. وقتی «گرفتن بهترین نمره» به عنوان تنها هدف در مدارس تعریف می‌شود، دیگر یادگیری به آن صورت مفهوم پیدا نمی‌کند. تمرکز بر نمره در دبیرستان نیز ادامه دارد. در این دوره، ما مطالب و مجموعه زیادی از اطلاعات را به مغز خود وارد می‌کنیم که خیلی از آن‌ها بعدها فراموش می‌شوند. این استراتژی در تناقض با فرآیند کلی آموزش است؛ چرا که به یادگیری مفاهیم توجهی نمی‌شود.

قانون گودهارت در سیستم آموزشی
منبع عکس: www.gse.harvard.edu

قانون گودهارت بر روی بهینه‌سازی موتورهای جستجوی اینترنتی نیز تأثیر داشت. برای سال‌ها گوگل از سیستمی به نام پیج رنک (PageRanK) یا رتبه صفحه استفاده می‌کرد. در این روش، از لینک‌های پشتی صفحات برای بررسی کیفیت و رده‌بندی سایت‌ها جهت نمایشِ بهترین نتایج به کاربران استفاده می‌شد. در مقابل، طراحان و توسعه‌دهندگان وب‌سایت‌ها به جای بهبود محتواهای‌شان به تاکتیک‌هایی جهت افزایش تعداد این لینک‌ها روی آوردند؛ مثلاً مدیران سایت‌ها به تبادل لینک با یکدیگر پرداختند یا وب‌سایت‌های زیادی با تعداد لینک پشتی بیشتر در آن ساختند. در نتیجه گوگل نیز برای غلبه بر اثر قانون گودهارت الگوریتم‌های خود را مجدداً اصلاح کرد؛ اما این بار جزئیات روش آن را به عموم اطلاع‌رسانی نکرد.

همین طور وقتی موفقیت کمپین‌های تبلیغاتی بر مبنای نرخ کلیک (CTR) تعریف شود، این شرکت‌ها انگیزه‌ای پیدا می‌کنند تا میزان کلیک را در وب‌سایت‌های خود بالا ببرند. اما اصلاً به این نکته توجه ندارند که کلیک بر روی لینک‌ها توسط چه کسانی صورت می‌گیرد. برای مثال، نرخ کلیک ۱۵٪ برای کمپین تبلیغاتی شرکت فراری (Ferrari) بسیار خوب است. مگر اینکه این میزان کلیک بالا به خاطر نوجوانانی باشد که صرفاً قصدشان دیدن عکس از ماشین‌های مورد علاقه‌شان است؛ نه خرید آن‌ها.

این مثال‌ها نشان می‌دهند که گاهی معیارها و شاخص‌های عملکردی ما به رسیدن به هدف کمکی نمی‌کنند. در واقع طبیعت انسان و شرایط محیطی می‌تواند بر علیه آن شاخص عمل کند.

چگونه بر این مشکل غلبه کنیم؟

آگاه بودن از این قانون می‌تواند خود یک مزیت به حساب آید. اگر شاخص‌های عملکردی شما با آن چیزی که در نظرتان بود، تطابق نداشت باید به این مسأله توجه کنید که مردم چه تفسیری از شاخص شما داشتند. در وهله اول می‌توانید اهداف بهتری را برای خود تعریف کنید. برای حل این مسأله از قاعده سرانگشتی زیر استفاده کنید:

۱) رویکرد تقسیم و غلبه (Divide and Conquer): سعی کنید به جای یک یا دو شاخص عملکردی از چندین معیار برای توجه به جنبه‌های مختلف استفاده کنید. این شاخص‌ها را به طور استراتژیک گسترش دهید و نحوه استفاده از آن‌ها را نیز پیش‌بینی کنید. در نتیجه تمام سناریوها و حالت‌های مختلف پوشش داده می‌شوند. با این استراتژی می‌توانید اقدامات خود را از جنبه‌ها و زوایای مختلف ارزیابی کنید. این رویکرد با مفهوم کارت امتیازی متوازن (Balanced scorecard) نیز هم‌راستا است. «کارت امتيازي متوازن» يک سيستم مديريتي است ‌که از سازمان در جهت تنظيم مسير و دستيابي به اهداف استراتژيک حمايت می‌کند. برای مثال، می‌توان در کنار معیار نرخ کلیک، نرخ تبدیل (conversion rate) و نرخ پرش (bounce rate) را نیز به عنوان ابزاری برای سنجش موفقیت وب‌سایت در نظر گرفت.

۲) واضح و کامل بودن: شاخص‌های عملکردی خود را تا جای ممکن دقیق‌تر و کامل‌تر بیان کنید. در نتیجه مردم نمی‌توانند آن شاخص‌ها را به نفع خود تفسیر کنند. مطمئن شوید که هیچ امکانی برای سوءاستفاده افراد وجود ندارد. برای مثال، در کارخانه میخ‌سازی باید وزن و اندازه میخ‌ها به طور دقیق مشخص می‌شد تا جایی برای برداشت اشتباه باقی نماند.

۳) اندازه‌گیری و کنترل: مطمئن شوید که نظارت و کنترل صحیح و مناسبی بر شاخص‌ها و کیفیت کار صورت می‌گیرد؛ مثلاً می‌توانید شخصی را مسئول این کار کنید تا فرآیند به درستی پیش برود. در واقع این همان مدیریت منابع انسانی (Human Discretion) است که با بررسی گزارش‌های کاری می‌توانید میزان ارتباط شاخص با اهداف نهایی خود را مشخص کنید.

۴) تئوری محدودیت‌ها (Theory of constraints): همیشه در هر سیستمی محدودیت‌هایی وجود دارد. سعی کنید محدودیت‌های اساسی خود را شناسایی کرده و سایر گزینه‌ها را بر اساس آن بازسازی کنید. این کار به فرآیند تفکر شما کمک زیادی خواهد کرد. همچنین می‌توانید برای توسعه شاخص‌های عملکردی و تشخیص محدودیت‌های سیستم خود از متخصصان مدیریت کسب‌وکار کمک بگیرید. به علاوه استفاده از تجربه‌ها و نظرهای مشتریان در کسب‌وکارها نیز می‌تواند مؤثر واقع شود.

سخن پایانی

سعی کنید که یک شاخص را هدف اصلی خود قرار ندهید؛ بلکه برای سنجش درست یک کار به زوایا و جنبه‌های مختلف آن توجه کنید. شما با استفاده از رویکردهای مشابه و قواعد ذکر شده در این مقاله می‌توانید به شاخص‌های عملکردی دست پیدا کنید که اهدافتان را محقق می‌کنند.

منابع: