قانون پیتر (Peter Principle): سطح بی ‌کفایتی مدیران در سازمان ‌های بزرگ

قانون پیتر (Peter Principle): سطح بی ‌کفایتی مدیران در سازمان ‌های بزرگ

هر کسی در زندگی خود ممکن است قانون پیتر را تجربه کرده باشد. برای مثال، کسب‌وکار موفقی را تصور کنید که به دلیل استعداد فروشنده‌اش پیشرفت زیادی کرده است. در نتیجه آن فروشنده بعد از مدتی به جایگاه مدیر فروش ارتقا می‌یابد و برای چندین سال وظایف خود را به خوبی انجام می‌دهد. در ادامه به دلیل عملکرد خوبش پاداش بیشتری گرفته و این دفعه به عنوان مدیر بازرگانی منصوب می‌شود.

این فرد پیش از این به عنوان فروشنده و مدیر فروش بسیار موفق عمل کرده اما اکنون در جایگاه مدیر بازرگانی با شکست مواجه شده است. او به واسطه عملکرد بد خود، کارمندانش را بی‌انگیزه کرده و به دلیل تجربه یا دانش کم در زمینه ارقام سالانه و تبلیغات فروش، نمی‌داند که چگونه اعضا را در تیم فروش مدیریت کند. در نتیجه شرکت با مشکلات مالی زیادی روبه‌رو شده و برای دوره طولانی ممکن است که از بازار سرمایه حذف شود. او به عنوان مدیر بازرگانی نمی‌تواند در مذاکره‌ها شرکت ‌کند و دانش مدیریت تیم را ندارد. چنین فردی به وضوح احساس می‌کند که شغل فعلی فراتر از توانایی‌ها و صلاحیت اوست.

سه نفر از نویسندگان آمریکایی در سال ۲۰۱۸، پژوهش و مطالعه‌ای بر روی چهار هزار کارمند فروش در ۱۳۱ شرکت انجام دادند. نتایج حاکی از آن بود که در این شرکت‌ها غالباً کسانی را به عنوان بهترین افراد برای فروش درنظر می‌گرفتند که درآمد بیشتری را برای شرکت حاصل می‌کردند (نمودار ۱). اما زمانی که آن‌ها را به دلیل عملکرد خوبشان به سِمت مدیریت منصوب ‌کردند، میزان فروش و عملکرد شرکت برخلاف انتظار کاهش ‌یافت (نمودار ۲).

عملکرد فروش قبل و بعد از ترفیع شغلی
منبع: Marginal Revolution

همین مسأله می‌تواند برای دوره‌های آموزشی یا تحصیلی نیز رخ دهد. به این معنی که بهترین کارمندان فروش لزوماً بهترین مدیران فروش نخواهند شد یا بهترین بازیکنان فوتبال لزوماً بهترین مربیان فوتبال نمی‌شوند. از طرف دیگر، بهترین اساتید نیز لزوماً نمی‌توانند بهترین معاون یا رئیس دانشگاه ‌شوند. این پدیده همان قانون پیتر را توصیف می‌کند.

قانون پیتر مفهومی در تئوری مدیریت و علوم سازمانی است که در سال ۱۹۶۹ توسط دکتر لارنس جی پیتر (Dr. Laurence J. Peter)، مدرس و تحصیل‌کرده آمریکایی، مطرح شد. این قانون بیان می‌کند:

هر کارمند در یک سلسله‌مراتب کاری بر اساس میزان موفقیت در عملکرد نقش قبلی‌اش سنجیده می‌شود. در واقع به جای آنکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های او برای فعالیت در موقعیت جدید ارزیابی شود، دستاوردهایش در موقعیت قبلی مورد توجه قرار می‌گیرد.

هر فردی در مقطعی از حرفه خود با این پدیده مواجه می‌شود. در حقیقت، افراد تا آنجا که موفقیت‌آمیز عمل کنند، پیشرفت کرده و زمانی که به مرز بی‌کفایتی خود برسند، متوقف شده و در همان سِمت باقی می‌مانند. برای برخی از افراد ممکن است فرایند رسیدن به سطح بی‌کفایتی‌شان بیشتر طول بکشد.

این نظریه مشهور حاکی از آن است که افرادی که در حرفه قبلی خود خوب عمل می‌کنند، در سطح بعدی ارتقا یافته و پاداش می‌گیرند. هر کس که در سطح جدید نیز خوب کار کند، با ارتقای شغلی در سطح بالاتر روبه‌رو می‌شود. این روند تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که هر فرد به سِمت شغلی برسد که شایسته آن نیست. بنابراین، این افراد دیگر شایسته ترفیع شغلی نبوده و در مشاغلی باقی می‌مانند که در آن بی‌کفایت هستند. در نتیجه غالباً در سازمان‌ها با مدیرانی روبه‌رو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند. در واقع همه آن‌ها در یک سطح بالاتر از توانمندی‌های خود باقی مانده‌اند.

در تصویر زیر می‌توانید نمایش بسیار ساده‌ای از قانون پیتر را مشاهده کنید. این تصویر، مسیر شغلی را نشان می‌دهد که پیشرفت شما با پاداش بیشتر (ارتقای شغلی) سنجیده می‌شود. این فرایند تا زمانی پیش می‌رود که به سطح بی‌کفایتی خود می‌رسید و موفقیت با شکست جایگزین می‌شود.

نمایش ساده از قانون پیتر

چگونه می‌توان بر این پدیده غلبه کرد؟

به راحتی می‌توان اثر قانون پیتر را در دنیای تجارت و کسب‌وکار مشاهده کرد. قربانیان اصل پیتر معمولاً در سطح عدم صلاحیت خود باقی می‌مانند تا زمانی که از کار معاف (بازنشسته) شوند. آن‌ها معمولاً از شغل خود لذت نبرده و احساس نارضایتی می‌کنند. بدیهی است که این مسأله، کسب‌وکارها را با مشکل مواجه می‌کند.

مدیران باهوش به دنبال روش‌هایی برای غلبه بر این پدیده هستند. در ادامه روش‌هایی معرفی می‌شوند که می‌توانند برای غلبه بر این مشکل مؤثر باشند. برخی از این راه‌حل‌ها ممکن است در ابتدا دشوار به نظر برسند؛ اما در نهایت به موقعیتی برد ـ برد برای تمام افراد منجر می‌شوند.

۱) تمرکز بر روی بهره‌وری و روش‌های تشویقی مؤثرتر

اغلب تنزل شغلی برای افراد تحقیرکننده است؛ مخصوصاً اگر این اتفاق بعد از یک ترفیع شغلی صورت بگیرد! برای افزایش بهره‌وری در کار بهتر است که روش‌های مؤثرتری را برای تشویق افراد به کار بگیرید. در واقع به جای آنکه کارمندانتان را به جایگاه‌ها و سِمت‌های مدیریتی ارتقا دهید، از روش‌های دیگر برای پاداش دادن به آن‌ها استفاده کنید. اگر ترفیع شغلی تنها راه برای رسیدن به درآمد بیشتر باشد، کارمندان به ناچار به دنبال شغلی می‌روند که مناسب آن‌ها نیست.

اگر قصد دارید که کارمندان تازه‌کار خود را علاوه بر امور فنی به جریان مدیریت نیز وارد کنید، به این نکته توجه داشته باشید که چگونه می‌توانید به اعضای تیم فنی خود پاداش دهید. به عنوان مثال، می‌توانید در ازای افزایش مهارت و تخصصشان، حقوق آن‌ها را افزایش دهید؛ نه اینکه آن‌ها را در شغلی ارتقا دهید که از پتانسیل‌ها و نقاط قوتشان استفاده‌ای نمی‌شود. به طور کلی، باید بیشتر بر روی بهره‌وری در کارها تمرکز کنید تا اهداف و ارزش‌های سازمان نیز تحقق پیدا کنند.

در زمانی که بخواهید یکی از کارمندانتان را ترفیع شغلی کنید، ابتدا مهارت‌های متناسب با آن حرفه را شناسایی کرده و طبق آن، افراد را استخدام کنید. همین طور برای ارزیابی صحیح‌تر از ماتریس استعدادها (Skills Matrix) استفاده کرده و برای شناخت بیشتر با کارمندان مصاحبه کنید. برای مثال، اگر می‌خواهید اعضایی را برای شغل‌های سطح پایه و مبتدی استخدام کنید، به دنبال افرادی باشید که در کنار مهارت‌های فنی دارای مهارت‌های نرم نیز باشند. این افراد احتمالاً در آینده به مدیرانی موفق نیز تبدیل خواهند شد.

مقاله پیشنهادی: چهار دلیل برای از بین رفتن انگیزه در کارکنان

۲) آموزش، حمایت و مشاوره

این طبیعی است که افراد برای نقش‌های چالش‌بر‌انگیز و جدید، استرس و تردید داشته باشند. اما به این معنی نیست که آن فرد لزوماً برای این حرفه مناسب نیست. هر ترفیع شغلی که صورت می‌گیرد، وظایف، مسئولیت‌ها و دیدگاه‌های جدیدی را به آن فرد اضافه می‌کند. این فرض درست نیست که هر شخص باید مهارت‌های موردنیاز را بدون هیچ تمرین و آموزشی به صورت خودکار یاد بگیرد. هر فردی که نمونه بارز اصل پیتر است، اگر فرصت عادلانه و حمایت کافی داشته باشد می‌تواند به صلاحیت لازم برای ترفیع شغلی برسد.

کارمندان ابتدا می‌توانند بر روی یادگیری مهارت‌های توسعه‌ای و جدید تمرکز کنند. همین طور باید برای عملکرد خود از مدیران بازخورد بگیرند یا با ماتریس بازخورد (Feedback Matrix)، مهارت‌های موردنیاز را ارزیابی کنند. برای هدایت یا یادگیری نیز می‌توانند به سایر منابع نیروی انسانی در تیم مراجعه کنند. در انتها اگر به این نتیجه رسیدند که شغل موردنظر برای آن‌ها مناسب نیست، این مسأله را با مدیران خود در جریان بگذارند. در این حالت یا به شغل پیشین خود بازمی‌گردند یا نقشی مشابه در بخش دیگر را به دست می‌آورند. اما توجه داشته باشید که ممکن است تمام یا برخی از مزایای ترفیع شغلی را از دست بدهید.

باید بتوانید شرایط را کنترل کرده و در صورت لزوم از دیگران کمک بخواهید. برای همه بهتر است که بدانند این ترفیع شغلی چندان برای عملکرد شرکت خوب نیست!

۳) ارزیابی از طریق شبیه‌سازی کسب‌وکار (Business Simulations)

شبیه‌سازی کسب‌وکار یک روش برای ارزیابی کارمندان بدون آزمایش مستقیم است. در واقع بعد از آموزش و مشاوره لازم به کارمندان، اکنون برای اطمینان باید عملکرد آن‌ها را مورد ارزیابی قرار داد. اگر بخواهید کارمندانتان و مهارت‌های‌شان را به صورت مستقیم ارزیابی کنید، ممکن است به نتیجه دلخواهتان نرسید. بسیاری از کارمندان در یک شرایط مشابه آزمایش نمی‌شوند و حتی شاید در زمان آزمون مستقیم، برخی از ویژگی‌های شخصیتی و فردی آن‌ها مشخص نشود. به علاوه در زمان آزمایش نیز ممکن است مسائل غیراخلاقی و خارج از کنترلی رخ دهد.

اما مؤثرترین روش برای ارزیابی پتانسیل‌ها و توانایی افراد می‌تواند نظارت بر رفتار کارمندان در شرایط حساس و واقع‌گرایانه باشد. یک شبیه‌سازی خوب باید دارای این ویژگی‌ها باشد:

  • یک فعالیت استرس‌زا و حساس به زمان که نیاز به درک و رفتار خاصی دارد. در این حالت، شخصیت اصلی افراد نشان داده می‌شود.
  • یک فعالیت که نیازمند فرایند تصمیم‌گیری سریع و بنیادین است؛ اما هیچ سناریوی از پیش تعیین شده‌ای ندارد.
  • فعالیتی که به کار تیمی، نوآوری، مذاکره و حل مسأله نیاز دارد.

سازمان‌های هوشمند از شبیه‌سازی‌های کسب‌وکار برای ساده کردن فرایند توسعه استعداد استفاده می‌کنند. همچنین نیروی کار خود را با زیربنای لازم برای آینده توانمند می‌سازند و آن‌ها را به موفقیت می‌رسانند.

این روش برای برنده یا بازنده بودن نیست؛ بلکه روشن می‌کند که در شرایط سخت چگونه عمل می‌کنید!

۴) تمرکز بر روی ارزش‌ها و نقاط قوت

شما به عنوان یک مدیر باید اطمینان حاصل کنید که فرد قربانی اصل پیتر از تمام حمایت‌ها و آموزش‌های لازم مانند رهبری یا مشاوره و … برخوردار بوده است. اما اگر همچنان مشکلی حل نشد، از پتانسیل‌ها و نقاط قوت آن‌ها در زمینه‌های دیگری استفاده کنید.

کارمندان نیز در زمانی که پیشنهاد ترفیع شغلی می‌گیرند، باید تمام جوانب را بررسی کنند. بدین معنی که ابتدا درباره آن حرفه، تحقیق بیشتری کرده و از مهارت‌های آن آگاهی پیدا کنند. همچنین از خود این سؤال‌ها را بپرسند: هدفشان، موقعیت خوب یا حقوق بیشتر است؟ یا در عوض می‌خواهند که از شغل و حرفه‌شان لذت ببرند؟ آیا برای یادگیری مهارت‌های موردنیاز اشتیاقی دارند؟ آیا برای مدیریت افراد آمادگی دارند؟

اگر این ترقی شغلی برای شما مناسب نیست، پس آن را رد کنید. در عوض بر روی نقاط قوت خود تمرکز کنید تا با پیشرفت در حرفه‌تان برای شرکت موفقیت به ارمغان آورید.

سخن پایانی

ارتقای شغلی یک فرد به موقعیت‌ها و جایگاه‌های بالاتر نباید بر اساس یک فرایند خودکار و اتوماتیک صورت بگیرد. مدیران سازمان‌ها باید با کارمندان خود صحبت کرده و به آن‌ها برای یادگیری دانش، مهارت‌ها و عوامل موفقیت کمک کنند. تجربه چیز خوبی است؛ اما به این معنی نیست که آن فرد حتماً برای ارتقای شغلی مناسب است.

منابع: