ایربیانبی (Airbnb) شرکتی است که از دل بحران مالی سال ۲۰۰۷ آمریکا متولد شده است. دقیقاً زمانی که بسیاری از افراد بیکار شده بودند و به دنبال منابع درآمدی جدید میگشتند. در این زمان، دو دانشجوی طراحی به نامهای جو گبیا (Joe Gebbia) و برایان چسکی (Brian Chesky) که شاغل نبودند و ممکن بود هر لحظه بیخانمان شوند، با ایده کسبوکارشان نه تنها مجبور نشدند در خیابان بخوابند؛ بلکه چند سال بعد میلیاردر شدند. امروز، این کسبوکار متولد شده از دل بحران، با بحران جدیدی به نام پاندمی کرونا نیز روبهرو شده است. در این مقاله به شما میگوییم ایربیانبی چگونه شکل گرفته، چه مسیری را برای موفقیتش طی کرده است و الان چگونه با بحران کرونا دستوپنجه نرم میکند؟
کارآفرینان بیخانمان
بحران مالی سال ۲۰۰۷ بزرگترین رکود اقتصادی آمریکا تا آن زمان بود و بسیاری از کسبوکارها نتوانستند از آن به سلامت عبور کنند. خیلی از افراد هم شغلشان را از دست داده بودند و نرخ بیکاری افزایش پیدا کرده بود. در این فضای اقتصادی، جو و برایان که با هم در یک خانه در شهر سان فرانسیسکو زندگی میکردند، با افزایش ۲۵ درصدی اجاره خانهشان مواجه شدند. آنها توانایی پرداخت چنین اجارهای را نداشتند و هر لحظه ممکن بود خانهشان را از دست بدهند و بیخانمان شوند. اما در همان حوالی، جو از برگزاری یک کنفرانس طراحی صنعتی در سانفرانسیسکو باخبر شد و ایدهای به ذهنش رسید. این کنفرانس که قرار بود به مدت چهار روز طول بکشد باعث شده بود شرکتکنندگان از شهرهای دیگر به سان فرانسیسکو بیایند و تمام هتلها پر شوند.
جو به همخانهاش، برایان، ایده راهاندازی یک اقامتگاه تختخواب و صبحانه (Bed And Breakfast) را پیشنهاد داد. ایده اولیه جو این بود که از خانه خودشان بهعنوان اقامتگاه برای شرکتکنندگان کنفرانس طراحی استفاده کنند و سه تشک بادیشان را به مسافران اجاره دهند. او همچنین در نظر داشت اینترنت رایگان، یک میز کار کوچک و البته صبحانه در اختیار مسافران بگذارد. از آنجایی که باید اجارهشان را پرداخت میکردند و بهدنبال راهی برای ایجاد درآمد بودند، برایان از این ایده به شدت استقبال کرد. همچنین قرار شد علاوه بر این کار، خدمت دیگری هم به مهمانان ارائه بدهند. آنها در نظر داشتند کاری کنند مهمانانشان در شهر سان فرانسیسکو احساس غریبی نکنند و به همین منظور، تصمیم گرفتند خودشان مسافران را در شهر بگردانند و تور لیدر آنها باشند.
اولین شکست تبدیل به درسی بزرگ میشود
جو و برایان بالاخره وبسایتشان را با نام AirbedAndBreakfast.com راه انداختند. ایده آنها این بود که به بازدیدکنندگان کنفرانس طراحی که موفق به رزرو هتل نشدهاند، مکانی برای خواب و صبحانه ارائه دهند. اولین مسافران آنها سه نفر بودند که به ازای هر شب اقامت در خانه جو و برایان، ۸۰ دلار پرداخت میکردند. این تجربه اولیه برای جو و چسکی بسیار جالب بود و تصمیم گرفتند علاوه بر ادامه دادن این کسبوکار و کسب درآمد برای خودشان، فرصت این تجربه را در اختیار دیگران نیز قرار دهند؛ کسانی که بهدنبال منابع جدید درآمدی برای نجات از بحران مالی بودند. بنابراین جو و برایان برای ادامه کار، از همخانه قدیمیشان ناتان بلاچارچیک (Nathan Blecharczyk) که فارغالتحصیل دانشگاه هاروارد در رشته علوم کامپیوتر بود، خواستند به آنها ملحق شود تا بتوانند کارشان را بهتر پیش ببرند. اما کار به این سادگیها هم نبود.
تجربه کنفرانس طراحی صنعتی این ذهنیت را در آنها ایجاد کرده بود که چون در کنفرانس سان فرانسیسکو ایدهشان عملی شد، مطمئناً همان نتیجه را در رویدادهای بزرگ دیگر هم به دست خواهند آورد. با همین پیشفرض، در سال ۲۰۰۸ و در زمان برگزاری یکی از بزرگترین فستیوالهای فیلم و موسیقی به نام SXSW در تگزاس، تلاش کردند توجهها را به وبسایتشان جلب کنند. اما این ایده شکست خورد. تنها شش خانه در سایت ثبتنام شد و فقط دو نفر در این مدت خانه رزرو کردند که یکی از آنها برایان بود. یک شکست مفتضحانه!
اما به جای ناامید و دلسرد شدن به دنبال پیدا کردن دلایل شکستشان بودند. در نتیجه با شک و تردید به مدل کسبوکارشان نگاه کردند. مشکل اینجا بود که آنها خودشان را به رویدادهای خاص محدود کرده بودند؛ یعنی افراد تنها زمانی میتوانستند از سایت آنها استفاده کنند که قصد داشته باشند در یک رویداد مشخص شرکت کنند. در حالی که شکست به آنها نشان داد که شاید اینطور نباشد و بتوانند امکان رزرو خانهها را در هر زمان (درست مثل یک هتل) در اختیار مشتریان بگذارند.
سوار بر جریان سیاسی
در این مسیر جدید، آنها تصمیم گرفتند برای تداوم کسبوکار و همچین پرداخت بدهیهای سنگینشان، سرمایه جمع کنند و برای انجام این کار توجهشان به رویدادهای اطرافشان جلب شد. در آن زمان تب و تاب انتخابات سال ۲۰۰۸ آمریکا در جریان بود و بنیانگذاران ایربیانبی تصمیم گرفتند از این جریان سیاسی به نفع خودشان استفاده کنند. آنها متوجه شدند که در همان زمان، اوباما میخواهد در شهر دنور (Denver) سخنرانی کند. در زمان این رویداد، انتظار میرفت ۸۰ هزار نفر برای سخنرانی به شهر دنور بروند. این در حالی بود که شهر تنها برای پذیرایی از ۱۷ هزار مسافر در هتلهایش جای خالی داشت. این بحران کمبود اتاق، بهترین موقعیت برای ورود آنها به میدان به نظر میرسید.
آنها با تکیه بر سرمایه شخصی یعنی کارت اعتباریشان برای بار سوم سایت را راهاندازی کردند و این بار توانستند توجهها را در سطح ملی و بینالمللی جلب کنند. طی یک هفته تعداد لوکیشنهایی که در سایتشان ثبتنام کرده بودند به گفته خودشان به حدود ۸۰۰ لوکیشن رسید. اما این شرایط نیز پایدار نبود. بعد از پایان سخنرانی، ترافیک سایت کاهش پیدا کرد. اما بنیانگذاران همچنان میخواستند از موج رسانهای که راه افتاده بود و آنها را تا حدی به مردم شناسانده بود، استفاده کنند. به همین دلیل، تصمیم گرفتند تا ایدهشان را با چند سرمایهگذار مطرح کنند. اما ۷ نفر هیچ پاسخی به ایمیل آنها نداند و ایدهشان را نادیده گرفتند و ۸ نفر هم ایده آنها را رد کردند. برایان درباره خاطره ملاقات خود با یکی از سرمایهگذاران میگوید:
«ما با سرمایهگذار در کافه دانشگاه ملاقات داشتیم. او اسموتی سفارش داده بود و به طور ناگهانی زمانی که هنوز صحبتهایمان به پایان نرسیده بود از جای خودش بلند شد و رفت. من فکر میکردم این اتفاق خیلی عادی است و به جو گفتم که اصلاً نگران نباشد. احتمالاً او رفته است مدت زمان پارک ماشینش را تمدید کند و برگردد. اما آن روز آخرین باری بود که من این سرمایهگذار را میدیدم.»
در نهایت آنها نتوانستند سرمایهگذار جذب کنند و این در حالی بود که بدهیها روز به روز افزایش پیدا میکرد و باید هر چه سریعتر برای تسویه حسابهایشان کاری انجام میدادند. آنها دائماً به این فکر میکردند که چگونه اجارهشان را بپردازند و چگونه کسبوکارشان را سرپا نگه دارند؟ تا اینکه راهکار خلاقانه و عجیبی به ذهنشان رسید.
غلات صبحانه با ارزش ۴۰ دلار
آنها به این فکر کردند که بخشی از کسبوکار آنها «صبحانه» است و میتوانند از فضای انتخاباتی حاکم در آمریکا به نفع خودشان استفاده کنند. به همین دلیل به فکر فروش غلات صبحانه افتادند، اما این غلات صبحانه ویژگی منحصربهفردی داشتند؛ یا حداقل بنیانگذاران ایربیانبی این را به مردم القا کرده بودند. آنها جعبههای غلات صبحانه را با طرح اوباما و رقیبش در انتخابات طراحی کردند، اطلاعات شرکت را روی جعبه نوشتند و با استفاده از پرینتر یکی از دوستانشان که قبول کرده بود به رایگان کمکشان کند، ۱۰۰۰ عدد جعبه چاپ کردند. ۵۰۰ جعبه با طرح اوباما و ۵۰۰ جعبه با طرح رقیبش که هر کدام از این جعبهها شمارهگذاری شده بودند. کاری که باعث شده بود مردم فکر کنند هر کدام از این جعبهها منحصربهفردند و پس از فروش تعداد محدود آن، دیگر نمیتوان به آنها دسترسی داشت. با این حال باید برای غلات داخل این جعبهها هم فکری میکردند، اما پول کافی نداشتند. به همین دلیل از سوپرمارکتها، غلات صبحانه معمولی و ارزانقیمت (جعبهای یک دلار) خریدند و جعبه آنها را با جعبههای خودشان عوض کردند. آنها که با محدود نشان دادن جعبههای غلات صبحانه توانسته بودند استقبال مردم را جلب کنند، هر جعبه را به قیمت ۴۰ دلار فروختند. کاری که نتایج درخشانی را برایشان بهدنبال داشت.
آنها توانستند ۳۰ هزار دلار سرمایه برای شرکت جمع کنند و در نتیجه بخشی از بدهیهایشان را بپردازند. اما علاوه بر این، توانستند توجه پل گراهام (Paul Graham)، صاحب یک شتابدهنده استارتاپی را که به سرمایهگذاری روی کسبوکارهای بزرگ شهرت داشت، به خود جلب کنند. اما نکته مهم این است که آنچه توجه پل گراهام را جلب کرده بود، ایده آنها نبود. او حتی در اولین مصاحبهاش با ایربیانبی گفته بود: «منظورتان این است که مردم واقعاً از این خانهها استفاده میکنند؟ عجیب است!» دلیل او برای سرمایهگذاری این بود که فکر میکرد افرادی که بتوانند یک جعبه غلات صبحانه را ۴۰ دلار بفروشند، میتوانند کسبوکارشان را به خوبی جلو ببرند.
از درآمد ۲۰۰ دلاری تا ارزشگذاری ۳۱ میلیارد دلاری
بنیانگذاران ایربیانبی مدت ۳ ماه (سه ماه اول سال ۲۰۰۹) را در این شتابدهنده گذراندند و به توصیه پل گراهام، در یک دوره آموزشی کسبوکار شرکت کردند. در این زمان پل گراهام سعی میکرد توجه سرمایهگذاران را به کسبوکار آنها جلب کند. اما ایدهشان از سوی سرمایهگذاران رد میشد، چون از اسم ایربیانبی این برداشت را میکردند که نمیتواند موفق شود و ریسک سرمایهگذاری روی آن را نمیپذیرفتند.
«نمیتوانستیم به خودمان بقبولانیم که اجاره دادن تشک بادی در سالن پذیرایی بتواند جای اتاق هتل را بگیرد و بنابراین چنین کاری را جدی نگرفتیم … ما بیشتر روی کاری که آنها در آن زمان انجام میدادند تمرکز کرده بودیم و به این فکر نمیکردیم که آنها توانایی انجام چه کارهایی را دارند.» فرد ویلسون- سرمایهگذار خطرپذیر
اما آنها به تلاش ادامه دادند. سه بنیانگذار ایربیانبی پیش از ورود به شتابدهنده تنها ۲۰۰ دلار در هفته درآمد داشتند. اما در ازای سهام شرکتشان توانستند ۲۰ هزار دلار سرمایه از شتابدهنده دریافت کنند. آنها تصمیم گرفتند با استفاده از این سرمایه کاری کنند که میزبانان به ایربیانبی بیشتر علاقهمند شوند.
جو و برایان متوجه شده بودند که میزبانان از مهارت بازاریابی درست برای خانههایشان برخوردار نیستند. بنابراین به نیویورک سفر کردند تا با به کار گرفتن تواناییهای هنریشان، تصویر بهتری را از ایربیانبی به کاربران نشان دهند. آنها به خانه میزبانان میرفتند، چند روز در هر خانه ساکن میشدند، با افراد خانه زندگی میکردند و از خانههای آنها به صورت حرفهای عکس میگرفتند. همچنین بعد از اقامتشان، نقدی نیز برای خانهها مینوشتند.
آنها با آموختههایی که از سکونت در خانههای میزبانها به دست آورده بودند، طراحی سایتشان را تغییر دادند و سعی کردند کسبوکارشان را ارتقا بدهند. نام ایر بد اند برکفست (Air Bed & Breakfast) نیز به ایربیانبی (Airbnb) تغییر پیدا کرد تا هر گونه مشابهتی با کسبوکارهای فروش تشک بادی (Airbed) از بین برود. همچنین تمرکز کارشان از فضاهای اقامتی اشتراکی به همه اقامتگاهها تغییر پیدا کرد.
به مرور، تعداد اقامتگاههای خارجی ایربیانبی بیشتر و بیشتر شد و آنها توانستند بعد از سه ماه در شتابدهنده، ۶۰۰ هزار دلار سرمایه از سوی یک شرکت سرمایهگذاری ریسکپذیر جذب کنند. پولی که برای استخدام یک تیم و شروع کار حرفهای کافی بود. اعتماد سرمایهگذاران به ایربیانبی بیشتر و بیشتر شد و تا جایی پیش رفت که ایربیانبی تا سال ۲۰۱۷ ارزشگذاری آن ۳۱ میلیارد دلار شده بود و برنامه ورود به بازار سهام در سال ۲۰۲۰ را در سر میپروراند. اما وقوع اتفاقی در اوایل سال ۲۰۲۰ ارزشگذاری آن را به ۱۸ میلیارد دلار رساند.
غولی به نام پاندمی
سال ۲۰۲۰ و شروع پاندمی کرونا، نقطه عطفی برای کسبوکارها بود. احتمالاً میتوانید تصور کنید که شیوع بیماری و بهدنبال آن، محدودیتهای سفر چه ضربه بزرگی به ایربیانبی وارد کرد. ایربیانبی با هزاران کارمند، بیش از ۳ میلیون میزبان و ۷ میلیون لوکیشن در بیش از ۲۲۰ کشور دنیا، ناگهان با کنسلی رزروهایش در کشور چین روبهرو شد. از سویی دیگر، محدودیتهای سفر در آمریکا باعث شده بود مسافران زیادی درخواست بازگشت پولشان را داشته باشند. اما واکنش ایربیانبی در مقابل چنین بحرانی چه بود؟
ایربیانبی اعلام کرد که پول رزرو مهمانانی را که در یک بازه زمانی مشخص اقامتگاهشان را رزرو کرده بودند، به طور کامل برمیگرداند. این در حالی بود که پیش از آن مسافران در صورت کنسلی تنها ۴۸ ساعت بعد از ثبت رزرو میتوانستند پولشان را بهطور کامل پس بگیرند و چنین کاری ضرر زیادی به میزبانان وارد کرد. ایربیانبی این اقدام را جهت حفظ سلامت افراد انجام داده بود، اما فراموش کرده بود مشکلات میزبانان را نیز مدنظر قرار دهد. میزبانانی که بعضاً درآمدشان وابسته به ایربیانبی بود و بدون دریافت خسارت نمیتوانستند هزینههایی مانند رهن خانه، مالیات و … را پرداخت کنند و ممکن بود حتی ملکشان را از دست بدهند.
در مواجهه با اعتراضات میزبانان، ایربیانبی در یک ویدئو از آنها عذرخواهی کرد و برای پوشش هزینههای آنان مبلغ ۲۵۰ میلیون دلار در نظر گرفت. ایربیانبی همچنین اعلام کرد ۱۰ میلیون دلار کمک مالی بلاعوض را در اختیار میزبانانی که خانه خودشان را در اختیار ایربیانبی گذاشته و همچنین مدتی طولانی در ایربیانبی فعالیت داشتهاند، قرار میدهد. یک میلیون از این ۱۰ میلیون دلار از سوی کارمندان شرکت و ۹ میلیون باقیمانده از سمت بنیانگذاران جمعآوری شده بود. علاوه بر این، ایربیانبی این امکان را ایجاد کرده بود که مهمانها به صورت مستقیم و داوطلبانه به میزبانها کمک مالی کنند. اما مشکلات ایجاد شده در نتیجه پاندمی به اینجا ختم نمیشد.
در آوریل ۲۰۲۰ درآمد ایربیانبی از سفرهای کوتاهمدت تقریباً صفر شده بود و ایربیانبی ۴۲٪ از ارزشگذاریاش را نسبت به سال ۲۰۱۷ از دست داده بود. ایربیانبی از جایگاه یونیکورن سیلیکونولی به کسبوکاری با بدهی زیاد رسیده بود. با کاهش درآمدش مجبور شد ۲۵٪ (معادل ۱۹۰۰ نفر) از کارمندان شرکت را اخراج کند و نقشه ورودش به بازار سهام نیز به حالت تعلیق درآمده بود. اضطراب میان کارمندانی که در ایربیانبی سهام داشتند اوج گرفته بود. اما مدیرعامل ایربیانبی، برایان چسکی، کارمندانش را رها نکرد.
او با برگزاری جلسات تکنفره با کارمندانش سعی داشت به آنها دلداری بدهد و آنها را از درست شدن اوضاع مطمئن کند. اما بعد از مدت کوتاهی متوجه شد که نمیتواند با اطمینان چنین قولی بدهد و باید با احتیاط بیشتری صحبت کند. بنابراین سعی کرد شفافیت را حفظ کند و به کارمندان بگوید که امکان وقوع هر اتفاقی وجود دارد. او ارتباطش را به صورت مداوم با کارمندان حفظ کرد و در عین احتیاط، تلاش میکرد جو میان آنها را مثبت نگه دارد. تا اینکه ورق برگشت و چسکی و همکارانش الگوی جدیدی از سفر را پیش روی آینده شرکت دیدند.
«در یک بحران شما [بهعنوان یک رهبر] باید خیلی بیشتر با کارمندانتان ارتباط برقرار کنید. من هم در صحنه بودم و خودم را پنهان نکردم. به دوربین نگاه کردم و به تک تک پرسشهای کارمندها پاسخ دادم … من دائماً این اتفاق را بهعنوان یک نقطه عطف و تعیینکننده برای شرکت معرفی میکردم و میدانید چه اتفاقی افتاد؟ دقیقاً همینطور بود. چیزی شبیه به یک تولد دوباره.» برایان چسکی- بنیانگذار ایربیانبی
سفر، زندگی، کار
پاندمی تغییر قابل توجهی در الگوی سفرها ایجاد کرده بود و سفرهای کوتاهمدت جای خود را به سفرهای با اسکان طولانی مدت داده بودند. افزایش دورکاریها باعث شده بود تعداد زیادی از افراد وقت زیادی را در خانه بگذرانند. اما این خانه میتوانست هر خانهای باشد؛ چراکه ایربیانبی قابلیت زندگی در هر جایی را ایجاد کرده بود. کارمندان میتوانستند به یک شهر دیگر سفر کنند و با اقامت طولانیمدت در یکی از اقامتگاههای ایربیانبی، در عین سفر کردن، کارشان را نیز ادامه دهند. مرز بین سفر و زندگی از بین رفته بود و در واقع انقلابی در الگوی سفر رخ داده بود. در این زمان، یک پنجم اقامتها در اقامتگاههای ایربیانبی طولانیتر از یک ماه بودند. از تغییرات دیگر به وجود آمده این بود که محبوبیت اقامتگاههای خارج از شهر بیشتر شده بود؛ در واقع درآمد میزبانانی که اقامتگاهشان خارج از شهر بود، نسبت به سال پیش از آن ۲۵٪ بیشتر شده بود. همچنین سفرها محلیتر شده بودند و مردم ترجیح میدادند به مناطق نزدیکتر سفر کنند. اما ایربیانبی چگونه خودش را با دیگر شرایط پاندمی وفق داد؟
ایربیانبی این امکان را به مسافران میداد که یک اقامتگاه را به صورت دربست اجاره کنند و این کار، ارتباط نداشتن با دیگران و حفظ فاصله اجتماعی را بسیار راحت میکرد. حساس شدن مسافران نسبت به پاکیزگی محل اقامت، ایربیانبی را تشویق کرد تا بیمههای جدیدی را برای حفاظت از مهمانان در اختیارشان قرار دهد. همچنین برای رعایت نظافت، یک فرآیند ۵ مرحلهای تمیزکاری را به میزبانان اعلام و آنها را موظف کرده بود از آن پیروی کنند. در صورت رعایت نکردن، میزبانان از سمت ایربیانبی هشدار دریافت میکردند و در صورت ادامه ممکن بود تعلیق و حتی حذف شوند. ایربیانبی به گفته چسکی در طی یک سال پاندمی ۱۵۰ نوآوری و بهروزرسانی داشته است. یعنی هر ۴۸ ساعت یک نوآوری.
بعضی از این نوآوریها، منعطف کردن مقاصد سفر، نشان دادن مقاصد بیشتر به مسافران برای انتخاب، پیشنهاد دادن مقاصد غیرمعمول مانند جزایر خصوصی و حتی غارها بودند. ایربیانبی در این زمان تاریخ رزرو را نیز منعطف کرده بود؛ چراکه شرایط ناپایدار ممکن بود برنامه سفرها را تغییر دهد. اما ایربیانبی علاوه بر پشتیبانی از کاربران، از کارمندان شرکت نیز در این دوران سخت حمایت کرده است.
نیروهایی که در نتیجه پاندمی اخراج شدهاند امکان نگه داشتن بیمه تا یک سال و همچنین لپتاپهایی که از سمت شرکت در اختیارشان قرار داده شده بود را دارند. همچنین ایربیانبی بعد از آرام شدن اوضاع پاندمی آغاز به استخدام دوباره نیروهای اخراجی کرده است. اما آینده شرکت چه خواهد بود؟
پایداری نسبی بعد از واکسیناسیون باعث شد ایربیانبی بتواند سهامش را وارد بازار کند و ارزشگذاری ۱۸ میلیارد دلاری شرکتش در سه ماهه دوم ۲۰۲۰، به ارزش بازار ۸۵ میلیارد دلاری در سه ماهه چهارم سال برسد. اما آنچه باید مورد توجه قرار بگیرد، مبهم بودن آینده است. تا زمانی که پاندمی بهطور کامل به پایان نرسد، احتمال بروز جهشهای جدید ویروس و بهدنبال آن اعمال محدودیتهای جدید وجود دارد. محدودیتهایی که میتوانند پایداری درآمدی ایربیانبی را زیر سؤال ببرند.
از ایربیانبی چه چیزهایی میآموزیم؟
با این همه داستان ایربیانبی از آغاز تا به امروز که درگیر بحرانی جهانی شده است، درسهای زیادی را میتواند برای ما به همراه داشته باشد:
۱) ادامه دادن با وجود شکستها و بدهیها
شکستهای پیدرپی بنیانگذاران ایربیانبی آنها را چند بار به مرحلهای رسانده بود که نه تنها امکان داشت کسبوکارشان را از دست بدهند؛ بلکه ممکن بود بیخانمان هم بشوند. در زمانی که هیچکس به ایده آنها ایمان نداشت و سرمایهگذاران نمیتوانستند بزرگ بودن ایدهشان را درک کنند، آنها به تلاش کردن ادامه دادند و با وجود شکستها، ناامید نشدند.
۲) خلاقیت و نوآوری برای رسیدن به سرمایه
انتخاب یک مسیر شغلی و تلاش برای به درآمد رسیدن، بسیاری از ما را در چارچوب جنس کاری که انجام میدهیم حبس میکند. این در حالی است که شاید بتوانیم به یک روش متفاوت سرمایه لازم را برای راهاندازی کسبوکاری که مدنظر داریم بهدست بیاوریم. کاری که بنیانگذاران ایربیانبی با فروش غلات صبحانه با قیمت باورنکردنی ۴۰ دلار توانستند انجام دهند و سرمایه لازم برای شروع کارشان را تأمین کنند.
۳) استفاده از فرصتها
«محدودیت خلاقیت میآورد». این کاری است که بنیانگذاران ایربیانبی به معنای واقعی انجام دادند. از دل بحران مالی سال ۲۰۰۷ و برای جلوگیری از بیخانمان شدن، توانستند کسبوکاری را شروع کنند که چند سال بعد آنها را به میلیاردر تبدیل کرد. استفاده از جو سیاسی انتخابات سال ۲۰۰۸ آمریکا و طراحی جعبه غلات با تصویر اوباما و رقیبش هم نشان از استفاده به موقع و درست بنیانگذاران ایربیانبی دارد.
۴) انعطافپذیری و تغییر همگام با بحران
بسیاری از کسبوکارها در نتیجه بحران کرونا از بین رفتند و دیگر نتوانستند سرپا بایستند. مسلم است که چنین اتفاقی ممکن است در نتیجه چند عامل باشد که صاحبان کسبوکار نتوانند آن را کنترل کنند. اما این موضوع از چشمگیر بودن عملکرد ایربیانبی در مقابل این بحران کم نمیکند. اینکه شرکتی که کسبوکارش با سفر است در مواجهه با بحرانی که سفر کردن را محدود میکند بتواند تاب بیاورد، عملکردی درخشان محسوب میشود.
از رادار سپاسگزاریم که مجموعه تکراسا را در تهیه این مقاله همراهی کردند. رادار یک بستر تعاملی برای خریدوفروش آنلاین است که در آن فروشندهها و خریداران میتوانند مستقیماً با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. حتی خریداران میتوانند با هم تعامل داشته باشند و برای یافتن نیازهای خود از هم پرسوجو کنند. همینطور با هر بار خرید، بخشی از مبلغ آن به کیف پول خریدار برمیگردد. هدف رادار ایجاد اعتماد و اطمینان بیشتر در خرید آنلاین و افزایش فروش به وسیله تعامل است.
منابع:
- A Letter to Hosts, By Airbnb, March 2020
- The real story about how Airbnb was founded, By The Business Channel, 2016
- Airbnb hosts are upset that the company is refunding travelers but not covering hosts’ costs, By Salvador Rodriguez, March 2020
- Can Airbnb Survive?, By CNBC, May 2020
- How 3 guys turned renting air mattresses in their apartment into a $31 billion company, Airbnb, By Rebecca Aydin, 2019
- The Rise of Airbnb: From Airbeds to Billions, By Business Casual, 2019
- How Airbnb Fell From Successful Startup to Crisis Mode, By Wall Street Journal, May 2020
- For Airbnb, Covid Was a Defining Moment. Here’s How the Company Responded–and Pulled Off an IPO, By Christine Lagorio-Chafkin
- Is it safe to stay in an Airbnb? Here’s what medical and cleaning experts say you should know before booking, By Alesandra Dubin, 2021
- How Airbnb is trying to adapt to a new travel reality, By Danielle Abril, 2021
- What Airbnb’s Summer Boost Reveals About Covid-19 Recovery, By Arielle Pardes, 2021