راهنمای ارزیابی و تعیین فرهنگ سازمانی – قسمت دوم

تحقیق و تجربه‌های عملی نشان داده است که وقتی نحوه تأثیر فرهنگ بر دستاوردهای سازمان ارزیابی می‌شود، زمینه‌ای که سازمان در آن فعالیت می‌کند؛ مانند منطقه جغرافیایی، صنعت، استراتژی، رهبری و ساختار شرکت اهمیت می‌یابد.

باید به این نکته مهم اشاره کرد که آنچه در گذشته کارآمد بوده است، ممکن است در آینده استفاده نشود و آنچه برای یک شرکت مؤثر واقع شده است، ممکن است برای شرکت دیگر کارآمد نباشد.

مقاله مرتبط: راهنمای ارزیابی و تعیین فرهنگ سازمانی – قسمت اول

نتایج بررسی ارتباط بین فرهنگ و دستاوردهای سازمان

اگر فرهنگ با استراتژی و رهبری تطابق داشته باشد، دستاوردهای سازمانی مثبتی به دست می‌آيد.

برای درک این موضوع به یک نمونه از بهترین خرده‌فروشی واقع در ایالات متحده آمریکا توجه کنید. این شرکت اولویت اول خود را ارائه خدمات درجه یک به مشتریان قرار داده بود. بنابراین، برای رسیدن به این هدف از یک قانون ساده پیروی کرد که به این شرح بود: «با مشتریان مؤدبانه و محترمانه رفتار کنید.» به این ترتیب، کارمندان را تشویق کرد تا از نظرات خودشان برای ارائه خدمات به مشتریان استفاده کنند.

در حقیقت، در این خرده‌فروشی یکی از نکات مهم آموزشی منابع انسانی این بود که به هر فروشنده‌ای کمک کند تا تعامل با مشتری را به‌عنوان فرصتی برای ساختن داستان‌های افسانه‌ای و خارق‌العاده ببیند. به کارمندان گوشزد شده که خدمات را از دید مشتریان تعریف کنند، برای درک نیاز و اولویت‌های مشتریان همیشه از آن‌ها سؤالاتی بپرسند و خدماتی فراتر از انتظار مشتریان ارائه کنند.

در سنجش فرهنگ این شرکت مشخص شد که مانند بسیاری از خرده‌فروشان بزرگ دیگر، در درجه اول فرهنگ سازمان را دو ویژگی نتیجه‌محور و مراقبت (یا دلسوزی) تشکیل می‌دهد. با این همه، برخلاف بسیاری از خرده‌فروشان دیگر، این سازمان از فرهنگی انعطاف‌پذیر، مشتاق به یادگیری و هدفمند برخوردار بود. در این راستا، یکی از مدیران ارشد این شرکت توضیح داد: «ما تا زمانی که از مشتری به خوبی مراقبت کنیم، آزادی داریم.»

علاوه بر این، ارزش‌ها و هنجارهای شرکت برای همه واضح بود و همیشه با افراد سازمان به اشتراک گذاشته می‌شد. در حالی که شرکت خرده‌فروشی در طول سال‌ها از لحاظ جغرافیایی و بخش‌های بازار گسترش یافت، تمام تلاش رهبری بر حفظ تمرکز بر روی مشتریان بدون تغییر در فرهنگ بود. اگرچه این شرکت از سال‌ها قبل، تمرکز خود را بر روی رشد رهبران از درون (همان کسانی که حامل فرهنگ بودند) گذاشته بود؛ اما با گسترش و رشد سازمان، استخدام از خارج سازمان به مسئله‌ای ضروری تبدیل شد. این شرکت، فرهنگ خود را با ارزیابی دقیق رهبران جدید و طراحی فرایند معارفه سازمانی حفظ کرد تا ارزش‌ها و هنجارهای اصلی سازمان را تقویت کند.

فرهنگ، ویژگی بسیار ممتاز این شرکت است؛ زیرا فرهنگ با استراتژی و رهبری تطابق دارد. ارائه خدمات درجه یک به مشتری نیازمند فرهنگ و طرز فکری است که بر موفقیت، خدمات بی‌عیب و نقص و حل مسئله از طریق استقلال و ابتکار تأکید دارد. جای تعجب نیست که این ویژگی‌ها نتایج مثبت متعددی را برای این سازمان (از جمله رشد قوی و گسترش جهانی، جوایز متعدد در حوزه خدمات به مشتری و حضور مکرر در لیست بهترین شرکت‌ها) به همراه آورده‌اند.

انتخاب یا پرورش رهبران آینده نیازمند یک استراتژی و فرهنگ آینده‌نگر است.

مدیر اجرایی یک کسب‌وکار در حوزه کشاورزی تصمیم می‌گیرد که برای بازنشستگی خود برنامه‌ریزی کند. اما هم‌زمان با قصد او برای بازنشستگی، شایعاتی نیز در شرکت مطرح می‌شود. این شایعات درباره تصاحب خصمانه شرکت (به معنای تصاحب این شرکت توسط شرکت دیگر بدون توافق و مذاکره قبلی) بود.

بنابراین، مدیر اجرایی شخصی را از داخل شرکت جایگزین خود کرد که بیش از ۲۰ سال با این شرکت همراه بود. تجزیه و تحلیل‌ها نشان داد که فرهنگ سازمانی این شرکت به شدت بر روی مراقبت و هدف تأکید داشته است. همان طور که یکی از رهبران اذعان کرد: «وقتی کارمند این شرکت می‌شوید، انگار عضوی از یک خانواده بزرگ هستید.»

در واقع فردی که جانشین مدیر اجرایی قبلی شده بود، فرهنگ سازمان را به خوبی درک می‌کرد. اما نسبت به دیگر اعضای شرکت بسیار ریسک‌پذیر (ایمنی) نبود و به سنت‌ها (نظم) اهمیت زیادی می‌داد. با توجه به شایعات تصاحب سازمان، رهبران و مدیران به مدیرعامل گوشزد کردند كه آن‌ها در آینده باید موضعی تهاجمی‌تر و عمل‌گرا را برای شرکت اتخاذ کنند. به همین دلیل، هیئت مدیره تصمیم گرفتند تا نامزد داخلی را با افراد خارج از شرکت مقایسه کنند.

عمدتاً پویایی فرهنگی پس از ادغام شرکت نادیده گرفته می‌شود.

از این رو، سه نامزد از خارج سازمان در نظر گرفته شد: یکی که با فرهنگ فعلی (فرهنگ هدف‌محور) مطابقت داشت، کسی که ریسک‌پذیر و خلاق (فرهنگ یادگیرنده) بود و فردی که بر سخت‌کوشی و رقابت (فرهنگ اقتدارگرا) تأکید داشت. پس از بحث‌های فراوان هیئت مدیره، رهبر رقابتی با سبک فرهنگی اقتدارگرا انتخاب شد. در نتیجه بعد از مدتی که یک سرمایه‌گذار فعال اقدام به تصرف سازمان کرد، مدیرعامل جدید توانست در این وضعیت متزلزل حرکت کند؛ شرکت را مستقل نگه دارد؛ سازمان را بازسازی کرده و به طور هم‌زمان برای رشد آماده کند.

طراحی یک فرهنگ جدید در زمان ادغام بر اساس نقاط قوت فرهنگ‌ها می‌تواند سرعت یکپارچگی را افزایش دهد و در طول زمان ارزش بیشتری ایجاد کند.

ادغام و تملیک می‌تواند ارزش را ایجاد کند یا از بین ببرد. مطالعات بی‌شماری نشان داده‌اند که پویایی فرهنگی یکی از مهم‌ترین عوامل نادیده گرفته شده در موفقیت ادغام و عملکرد پس از آن است. 

به‌عنوان مثال‌، مدیران ارشد دو خرده‌فروشی بین‌المللی که قصد ادغام با یکدیگر را داشتند، سرمایه‌گذاری کلانی بر روی فرهنگ سازمانی‌شان کرده‌ بودند و می‌خواستند نقاط قوت منحصر‌به‌فرد و میراث خاص خود را حفظ کنند. ارزیابی هر دو فرهنگ‌ نشان داد که رهبران باید برای ارزش‌های مشترک و زمینه‌های سازگار و تفاوت‌های‌ مهمشان برنامه‌ریزی کنند؛ چرا که این عوامل، پایه‌ای برای فرهنگ ترکیب شده هستند. هر دو شرکت بر سبک‌های فرهنگی نتیجه‌محور، مراقبت و نظم، کیفیت بالای غذا، خدمات مناسب، برخورد مناسب با کارمندان و حفظ ذهنیت محلی تأکید می‌کردند. اما تفاوت این جا بود که یکی از سازمان‌ها از روش بالا به پایین برای مدیریت سازمان استفاده می‌کرد و به قدرت به خصوص در رفتار رهبران اهمیت بیشتری می‌داد. 

از آنجایی که هر دو شرکت برای کار تیمی و سرمایه‌گذاری در جامعه محلی ارزش قائل بودند، رهبران دو سبک فرهنگی مراقبت (یا دلسوزی) و هدف‌گرا را در اولویت خود قرار دادند. همین طور استراتژی آن‌ها ایجاب می‌کرد که مدیریت از بالا به پایین را نیز به یک سبک یادگیری تغییر دهند. در نتیجه این عامل می‌توانست باعث تشویق به نوآوری در ایجاد فروشگاه‌های جدید و خرده‌فروشی آنلاین شود. یکی از رهبران ارشد درباره آرمان استراتژیک سازمان اذعان کرد: «ما باید جرأت انجام کارهای مختلف را داشته باشیم؛ نه اینکه با قوانین قدیمی بازی کنیم.»

زمانی که آ‌ن‌ها در مورد یک فرهنگ به توافق رسیدند، آن گاه به نقش کلیدی رهبران سازمان‌ها روی آوردند و ارزیابی دقیق و موشکافانه‌ای از این امر انجام دادند. در ادامه نتایج این فرایند نشان داد که سبک و ارزش‌های شخصی هر رهبر این امکان را می‌دهد تا آن‌ها به‌عنوان پل و قهرمانی برای سازمان عمل کنند. از این رو، برنامه‌ای برای ترویج هماهنگی فرهنگی در ۳۰ تیم برتر با تأکید بر واضح کردن اولویت‌ها، برقراری ارتباط مؤثر و معتبر و ایجاد هنجارهای تیمی که فرهنگ جدیدی را می‌سازد، راه‌اندازی شد.

در نهایت، عناصر ساختاری سازمان جدید با فرهنگ جدیدی در ذهن طراحی شدند. همچنین مدلی برای رهبری تدوین شد که شامل استخدام، ارزیابی استعداد، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، سیستم‌های پاداش و تبلیغات می‌شد. اغلب چنین توجهاتی در طراحی در حین تغییرات سازمانی نادیده گرفته می‌شود؛ اما اگر سیستم‌ها و ساختارها با الزامات فرهنگی و رهبری همسو نباشند، می‌توانند مانع پیشرفت سازمان شوند.

در محیطی پویا و متغیر که در آن باید سازمان‌ها چابک‌تر باشند، یادگیری اهمیت پیدا می‌کند.

جای تعجب ندارد که فرهنگ‌ نتیجه‌محور رایج‌ترین سبک فرهنگ در بین تمام شرکت‌هایی است که مورد مطالعه قرار گرفته‌اند. اما طی یک دهه کمک به رهبران برای طراحی فرهنگ‌های آرمانی، شاهد گرایش شرکت‌ها به یادگیری برای ارتقا نوآوری و چابکی هستیم؛ در حالی که کسب‌وکارها به محیط‌هایی علاقه نشان می‌دهند که از قابلیت پیش‌بینی و پیچیدگی بسیار کمتری برخوردار هستند. اگرچه سبک فرهنگی یادگیرنده در رده چهارم فرهنگ سازمانی قرار دارد، شرکت‌های کوچک (با ۲۰۰ کارمند یا کمتر) و شرکت‌هایی که در صنایع جدیدی (مانند نرم‌افزار، فناوری و تجهیزات بی‌سیم) فعالیت می‌کنند، به لحاظ سبک فرهنگی یادگیرنده در رتبه بالاتری قرار دارند.

برای مثال، یکی از شرکت‌های فناوری واقع در سیلیکون‌ولی را در نظر بگیرید. اگرچه این شرکت یک کسب‌وکار بزرگ ایجاد کرده و در موضوعاتی مانند فناوری منحصر‌به‌فرد و استعدادهای برتر مهندسی سرمایه‌گذاری کرده بود؛ اما رشد درآمدش رو به کاهش بود. در حالی که رقبای جدیدتر و چابک‌تری در زمینه ایجاد نوآوری و تغییر مدل کسب‌وکار قدم برداشتند. 

رهبران شرکت مذکور، فرهنگ را به‌عنوان عنصر متمایزکننده کسب‌وکار معرفی کرده و به همین دلیل به تشخیص، تقویت و تکامل آن اقدام کردند. فرهنگ این شرکت به‌شدت بر نتیجه متمرکز بود و تیم بر مراقبت و اکتشاف (ترکیبی از فرهنگ لذت و یادگیری) تأکید داشت.

رهبران پس از بررسی استراتژی کلی كسب‌و‌كار و به‌دست آوردن اطلاعاتی از كاركنان‌، فرهنگی را ایجاد کردند كه حتی بیشتر از قبل بر روی یادگیری تمرکز داشته باشد. همین طور گفت‌وگوهایی بین مدیران و کارمندان در مورد چگونگی تأکید بر نوآوری و اکتشاف صورت گرفت. گرچه عامل زمان در تغییر فرهنگ، حرف اول را می‌زند؛ اما این شرکت فقط یک سال پس از تغییر فرهنگ، پیشرفت چشم‌گیری را تجربه کرده است. حتی وقتی که برای فروش قریب‌الوقوع محصول خود در بازار رقابتی و تثبیت جایگاه خود آماده می‌شد، در این میان میزان تعهد کارمندان نیز سیری صعودی را طی می‌کرد.

فرهنگ عالی زمانی که با استراتژی هماهنگ نباشد، می‌تواند یک مسئولیت مهم و خطیر تلقی شود.

ما یک سازمان خدمات صنعتی مستقر در اروپا را مورد مطالعه قرار دادیم که صنعت آن دچار تغییراتی سریع و بی‌سابقه در انتظارات مشتری، مطالبات نظارتی و پویایی رقابتی شده بود. استراتژی شرکت که از سال‌ها پیش بر روی رهبری هزینه (یعنی هزینه اندک در اجرای عملیات) تأکید داشت، لازم بود تا در پاسخ به این تغییرات، خدمات بسیار بهتری را ارائه دهد. اما فرهنگ عالی این سازمان مانعی برای رسیدن به موفقیت بود.

این شرکت بر فرهنگ نتیجه‌گرا، مراقبت و قدرت از بالا به پایین تأکید داشت و به دنبال ایجاد نظم بود. رهبران شرکت تصمیم گرفتند تا فرهنگ سازمان را به صورت هدفمند‌تر، فعال‌تر و بر پایه کار گروهی شکل دهند. به طوری که این امر موجب افزایش حس مراقبت همراه با فرهنگ یادگیری و هدف‌گرا شود و از طرف دیگر، کاهش فرهنگ اقتدارگرایی و نتیجه‌گرایی را به همراه داشته باشد.

در واقع این تغییری چالش‌برانگیز بود؛ زیرا فرهنگ فعلی سال‌ها به‌خوبی به سازمان خدمت کرده بود و از طرفی صنعت نیز بر فرهنگ کارآمدی و نتیجه‌گرایی تأکید می‌کرد. اکثر مدیران هنوز فرهنگ قبلی را به‌عنوان یک نقطه قوت می‌دانستند و برای حفظ آن می‌جنگیدند و مسیر جدید استراتژی تهدیدی برای موفقیت سازمان بود.

تغییر فرهنگ برای هر سازمانی هولناک است. اما همان طور که شرکت بالا به این موضوع پی برد، تغییر فرهنگ غیرممکن نیست. مدیرعامل شرکت، برنامه‌های جدیدی را برای توسعه رهبری و مربی‌گری گروه و فرصت‌های آموزشی معرفی کرد که به رهبران کمک ‌می‌کرد تا راحت‌تر به تحول و تغییر فرهنگی عادت کنند و با آن کنار بیایند. زمانی که این افراد از شرکت رفتند، سازمان رهبران جدیدی را انتخاب کرد که به ارزش‌های حمایتی مانند مراقبت تأکید داشتند و برای دستیابی به یک هدف مشترک اهمیت بیشتری قائل بودند. از مزایای این تغییر فرهنگی می‌توان به ارائه گسترده‌ و متنوع خدمات یکپارچه و رشد بسیار زیاد به ویژه در بازارهای نوظهور اشاره کرد.

چهار اهرم برای ایجاد تحول و تغییر فرهنگ

برخلاف تدوین و اجرای یک برنامه کسب‌وکار، تغییر فرهنگ یک شرکت را نمی‌توان از پویایی عاطفی و اجتماعی افراد سازمان جدا کرد. تحقیقات نشان داده است که چهار اقدام مهم موجب تغییر موفقیت‌آمیز فرهنگ می‌شود. در ادامه به این چهار اقدام مهم می‌پردازیم.

آرمان را به روشنی بیان کنید

دقیقاً مثل تعریف یک استراتژی جدید، ایجاد یک فرهنگ جدید باید با تحلیل فرهنگ فعلی سازمان آغاز شود و از چارچوبی استفاده شود که بتواند به طور آزادانه در کل سازمان درباره آن بحث شود. رهبران باید درک کنند که فرهنگ چه نتایجی را ایجاد می‌کند و آیا با شرایط فعلی و پیش‌بینی شده بازار و شرایط کسب‌وکار مطابقت دارد یا خیر. به‌عنوان مثال، در شرایط تغییرات سریع صنعت، اگر سبک‌های اصلی فرهنگ شرکت بر پایه نتیجه و قدرت باشد، تغییر جهت فرهنگ سازمان به سمت یادگیری یا لذت‌گرایی (با حفظ تمرکز بر فرهنگ نتیجه‌گرا) می‌تواند مناسب باشد.

فرهنگ آرمانی اصول سطح بالایی را به نمایش می‌گذارد که ابتکارها و اقدامات سازمانی را هدایت می‌کند؛ مثل شرکت فناوری سیلیکون‌ولی که در کنار افزایش رقابت به دنبال افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری است. تغییر فرهنگ ممکن است به دلیل چالش‌ها و فرصت‌های واقعی و فعلی کسب‌وکار و نیز آرمان‌ها و روندهای موجود ایجاد شود. به دلیل ماهیت مبهم و پنهان فرهنگ، توجه به مشکلات ملموس مانند فشارهای بازار یا چالش‌های رشد به افراد کمک می‌کند تا نیاز به تغییر را درک و با آن ارتباط برقرار کنند.

رهبرانی را انتخاب کنید که با فرهنگ موردنظر همسو باشند

رهبران به‌عنوان سازمان‌دهندگان اصلی سازمان با تشویق تغییر در همه سطوح و ایجاد محیط امن به تغییر فرهنگ در سازمان کمک می‌کنند. ادگار شین (Edgar Schein) از آن به‌عنوان «میدان‌های تمرین» (Practice Fields) یاد می‌کند. نامزدهای استخدام در سازمان باید از نظر تطابق با هدف ارزیابی شوند. وجود یک مدل واحد که بتواند فرهنگ سازمانی و سبک‌های رهبری فردی را ارزیابی کند، برای این کار بسیار مهم است.

رهبرانی که از تغییر دلخواه پشتیبانی نمی‌کنند، می‌توانند از طریق آموزش و یادگیری رابطه مهم فرهنگ و جهت استراتژی به ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان تشویق شوند. اغلب آن‌ها بعد از درک اهمیت آن، مزایای پیش‌بینی شده و تأثیری که شخصاً می‌توانند در حرکت سازمان به سمت آرمان داشته باشند، از این تغییر حمایت می‌کنند. با این همه، تغییر فرهنگ می‌تواند نتیجه معکوس هم داشته باشد. برخی از افراد به این دلیل که احساس می‌کنند دیگر مناسب سازمان نیستند، از آن جا بیرون می‌روند و از برخی از افراد هم خواسته می‌شود که سازمان را ترک کنند؛ آن هم تنها به این دلیل که تغییر موردنیاز در سازمان را به خطر می‌اندازند.

از گفت‌وگوهای سازمانی درباره فرهنگ برای تأکید بر اهمیت تغییر استفاده کنید

برای تغییر هنجارها، باورها و درک‌های ضمنی مشترک در یک سازمان، همکاران می‌توانند درباره تغییر با یکدیگر صحبت کنند. از چارچوب یکپارچه فرهنگ ارائه شده در این مقاله می‌توان برای بحث در مورد سبک‌های فرهنگ فعلی و دلخواه و نیز تفاوت در نحوه عملکرد رهبران ارشد استفاده کرد. هنگامی که کارمندان تشخیص می‌دهند که رهبرانشان در مورد نتایج جدید در کسب‌وکار صحبت می‌کنند (برای مثال نوآوری به جای درآمد سه ماهه)، رفتارهای‌شان را تغییر می‌دهند و یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می‌کنند.

انواع مختلف گفتمان‌های سازمانی مانند سلسله رویدادهای بازاریابی، جلسات کسب‌وکار و کنفرانس‌ها (Road Shows)، سلسله گفت‌وگوهای فعال با همکاران و کارمندان (Listening Tours)، بحث‌های گروهی سازمان‌یافته می‌تواند از روند تغییرات پشتیبانی کند. پلتفرم‌های شبکه‌های اجتماعی باعث تشویق گفت‌و‌گو بین مدیران ارشد و کارمندانی می‌شود که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند.

قهرمانان تأثیرگذار می‌توانند به کمک کلام و اعمال خود از تغییر فرهنگ در سازمان حمایت کنند. برای مثال، شرکت فناوری سیلیکون‌ولی با ایجاد چارچوبی ساختاریافته برای بحث و ایجاد گفت‌وگوهای گسترده، تغییر بزرگی در فرهنگ و تعامل کارمندان خود به وجود آورده است.

تغییر دلخواه را از طریق طراحی سازمانی ایجاد کنید

هنگامی که ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای یک شرکت با یکدیگر همسو هستند و از فرهنگ و استراتژی آرمانی پشتیبانی می‌کنند، ایجاد سبک‌ها و رفتارهای فرهنگی جدید بسیار ساده‌تر می‌شود. به‌عنوان مثال، مدیریت عملکرد (Performance Management) می‌تواند برای تشویق کارکنان به تصور صفات فرهنگی آرمانی مورد استفاده قرار بگیرد. شیوه‌ها و روش‌های آموزش می‌تواند با رشد سازمان و اضافه کردن افراد جدید، فرهنگ هدف را تقویت کند. درجه تمرکز و تعداد سطح‌های سلسله‌مراتبی در ساختار سازمانی برای تقویت رفتارهای ذاتی در فرهنگ آرمانی می‌تواند تنظیم شود. محققان معروف مانند هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) ثابت کرده‌اند که چگونه ساختار سازمانی و سایر ویژگی‌های طراحی سازمان در طول گذشت زمان می‌توانند تأثیر زیادی بر نحوه تفکر و رفتار افراد در درون شرکت داشته باشند.

از همه اهرم‌ها برای تغییر فرهنگ استفاده کنید

اکنون نمونه‌ای از یک تولیدکننده سنتی مورد بررسی قرار می‌گیرد که تمام این ۴ اهرم‌ فرهنگی را به کار گرفت. این تولیدکننده قصد داشت که به ارائه‌دهنده‌ای تبدیل شود که راه‌حل‌های جامعی را در اختیار افراد می‌گذارد. این تغییر با اصلاح استراتژی آغاز شد و توسط یک کمپین مهم برند تقویت شد. اما رئیس سازمان متوجه شد که فرهنگ شرکت بزرگترین مانع برای تغییر است و رهبران عالی رتبه بزرگترین اهرم برای تحول و تغییر فرهنگ بودند.

فرهنگ درنظر گرفته شده برای این تولیدکننده نتیجه‌گرا بود که سبک فرهنگی مراقبت و هدف‌گرایی را نیز دنبال می‌کرد. ویژگی آخر یعنی هدف‌گرایی برای صنعت این تولیدکننده سنتی غیرعادی به نظر می‌رسید. یکی از کارمندان، این شرکت را به‌عنوان گروهی بااستعداد و متعهد توصیف کرد که بر روی انجام کارهای خوب برای کره زمین تمرکز دارد و همه اعضای آن با میل قلبی، پشتیبانی و تشویق می‌خواهند تغییری در جامعه ایجاد کنند. در حالی که فرهنگ بر پایه همکاری بنا شده بود؛ اما با تصمیم‌گیری‌های سطحی، رهبری از بالا به پایین، سلسله‌مراتبی و گاهی اوقات سیاسی به نظر می‌رسید. به طوری که این نوع نگاه مانع ریسک‌پذیری می‌شد. 

رهبران عالی رتبه نقاط قوت فرهنگ و شکاف‌های موجود در سبک‌های خود را بررسی کردند و در مورد چگونگی رسیدن به قدرت آرمانی خود بحث و گفت‌وگو کردند. آن‌ها پذیرفتند که به ریسک‌پذیری بیشتر، استقلال و فرهنگی با سلسله‌مراتب کمتر و تصميم‌گيري متمركز نياز دارند. رئیس سازمان، تیم رهبری را پیرامون رهبران قدرتمند کسب‌وکار بازسازی کرد. از طرفی زمان خود را آزاد کرد تا به یک حامی بهتر برای فرهنگ تبدیل شود و تمرکز بیشتری بر روی مشتریان داشته باشد. 

سپس تیم سازمان‌یافته، گروهی از ۱۰۰ مدیر میانی سازمان را از طریق سلسله کنفرانس‌های رهبری (که هر سال دو بار برگزار می‌شد) به گفت‌وگو دعوت کرد. اولین مورد، ایجاد پلتفرمی برای ورودی، بازخورد و اصلاح برنامه سازمانی با اولویت‌های فرهنگی بود. رئیس، مدیران را در تیمی با تمرکز بر چالش‌های مهم اقتصادی سازمان‌دهی کرد. از هر تیم خواسته شده بود که به بیرون از شرکت بروند تا ایده‌های خود را آماده کنند، راه‌حل‌هایی را توسعه‌ دهند و یافته‌های خود را برای بازخورد به گروه ارائه دهند. این ابتکار عمل در تغییر نقش، مدیران میانی را در موقعیت‌هایی قرار داد که به‌طور سنتی توسط معاونان رئیس انجام می‌گرفت. در واقع این ابتکار به آن‌ها استقلال بیشتری می‌بخشید تا قادر به تقویت فرهنگی مبتنی بر یادگیری باشند. هدف کار این بود که ضمن تغییر و تحول فرهنگ، منافع واقعی برای کسب‌وکار ایجاد کنند.

رئیس همچنین برنامه‌ای را برای شناسایی کارمندان با ایده‌های مثبت تحول‌آفرین و سبک‌های کاری آغاز کرد. این افراد در پروژه‌هایی در نظر گرفته شدند که اولویت‌های اصلی آن‌ها، نوآوری بود. تیم‌ها بلافاصله شروع به بهبود نتایج کسب‌وکار (هم در معیارهای اصلی کسب‌وکار و هم در فرهنگ و تعامل کارمندان) کردند. پس از تنها یک سال، میزان تعامل کارمندان به عدد ۱۰ امتیاز کامل صعود کرد. همچنین شاخص میزان تمایل مشتری به معرفی محصول (Customer Net Promoter Score) به بالاترین حد خود در کل تاریخ سازمان رسید که به لطف نوآوری‌ها و راه‌حل‌های جدید شرکت عملی شد.

بهبود عملکرد سازمانی از طریق تغییر فرهنگ با استفاده از مدل‌ها و روش‌های ساده؛ اما قدرتمند این مقاله، امکان‌پذیر و در حقیقت لازم و ضروری است. رهبران، اول باید از فرهنگ حال حاضر سازمان خود آگاه شوند و در مرحله بعد می‌توانند فرهنگ آرمانی خود را تعریف کنند. در آخر آن‌ها قادر به تسلط بر روش‌های اصلی بیان آرمان، سازگاری رهبری با فرهنگ، گفت‌وگوهای سازمانی و طراحی سازمانی هستند. در واقع پیشتاز بودن با فرهنگ یکی از معدود منابع پایدار مزیت رقابتی برای شرکت‌ها محسوب می‌شود که امروزه برای شرکت‌ها باقی مانده است. رهبران موفق به فرهنگ با ناامیدی نگاه نمی‌کنند و در عوض آن را به‌عنوان یک ابزار مدیریتی کلیدی می‌دانند.

بیشتر بخوانید: ۱۶ روش‌ برای هدایت، الهام‌ بخشی و تشویق تیم به سمت موفقیت