تا حالا چقدر برایتان اتفاق افتاده که در یک جلسه کاری نظرتان خلاف نظر ریاست بوده است، ولی به دلایل نامعلومی از حرف رئیس حمایت کردید؟ اگر این اتفاق برای شما رخ داده جای نگرانی نیست. این یک پدیده کاملاً معمول در دنیاست که به «سوگیری اتوریته» (Authority bias) معروف می‌باشد. این سوگیری مانع از تصمیمگیری مستقل در افراد شده و باعث می‌شود تا آن‌ها بدون چون و چرا حرف‌های فرد بالاتر از خودشان را قبول کنند.
داستان اول: من بی‌گناهم!
آلمان نازی مشهور به یکی از بزرگ‌ترین نسل‌کشی چند قرن اخیر است که تحت رهبری هیتلر مدت‌ها بر آلمان حکومت کرده و بسیاری از کشورها را فتح و بسیاری از یهودی‌ها را قتل عام کرد. بعد از سقوط آلمان در سال ۱۹۴۵ و خودکشی هیتلر بسیاری از فرماندهان و همراهان او در قید حیات بوده و توسط نیروهای متفقین دستگیر شدند. در دادگاه‌های قضایی که مدتی بعد تشکیل شد، اکثر آن‌ها ابراز بی‌گناهی کرده و می‌گفتند که صرفاً از دستورات پیروی می‌کردند و هیچ اختیاری از خودشان در هنگام قتل‌‌عام‌ها و حملات نداشته‌اند. البته هیچ‌کدام از آن اظهارات باعث تبرئه نشد، اما باعث شد تا عده‌ای مدتی بعد به دنبال علت آن بگردند. آیا واقعاً آن افراد بی‌گناه بودند و صرفاً تحت شرایط از فرمان‌ها اطاعت می‌کردند؟ آیا این مشکل فقط در آن دوره وجود داشت؟ شاید بهتر باشد یک داستان دیگر را نیز با هم بخوانیم.
داستان دوم: بهای دروغ چقدر است؟
فاجعه هسته‌ای چرنوبیل در سال ۱۹۸۶ رخ داد و یکی از تاریک‌ترین نقاط تاریخی در اتحاد جماهیر شوروی بود. این فاجعه که با علل مختلفی از جمله اشتباهات مدیریتی، امنیتی و فنی رخ داد، باعث شد که بیش از ۵ میلیون انسان آسیب ببینند. مدیران دولتی وقت پس از وقوع حادثه تصمیم گرفتند تا از هرگونه کمک خارجی امتناع کرده و تمامی وقایع را مخفی کنند. گرچه در نهایت پرونده چرنوبیل برای همه جهان روشن شد؛ اما به علت این مخفی کاری، اثرات این فاجعه که می‌توانست کنترل شود تا سالیان سال ادامه داشت و باعث تأثیرات مخرب محیط‌زیستی و ژنتیکی شد. تصمیم به مخفی کردن اطلاعات حاصل یک خرد جمعی بود؛ اما پس از فاش شدن حقیقت، اکثر مدیران میانی و دیگر نفراتی که در این فاجعه دست داشتند از عملکرد خود دفاع کرده و علت آن را محافظت از منافع حزب حاکم می‌دانستند. حال شاید فکر کنید این واقعه صرفاً مرتبط با مدل فکری رایج در شوروی بوده، اما پیشنهاد می‌کنم خیلی زود قضاوت نکنید و داستان بعدی را مطالعه کنید.
داستان سوم: جعبه سیاه ترانوس
شرکت ترانوس به بزرگ‌ترین کلاهبرداری تاریخ سیلیکون‌ولی معروف است. صاحبان این شرکت الیزلبت هولمز و سانی بالوانی به‌مدت ۱۵ سال به کارکنان، سهامداران و مردم درباره تولید انقلاب بزرگ در صنعت پزشکی دروغ گفتند و توانستند ۹ میلیارد دلار دزدی کنند، اما این شرکت در سال ۲۰۱۵ به ایستگاه پایانی خود رسید.
صاحبان شرکت دروغ‌گوهای خوبی بودند و همه کارمندهای‌شان از آن‌ها حساب می‌بردند، به طوری که اکثر کارمندان قانع شده بودند که دارند روی بزرگ‌ترین اختراع تاریخ بشریت کار می‌کنند و کسی هم جرئت نداشت کار شرکت را زیر سؤال ببرد. البته در طی زمان عمده افراد متوجه دروغ ترانوس شدند و خیلی از کارمندها از شرکت بیرون رفتند. اما نکته جالب این بود که عده‌ای هم درون شرکت بودند که در مقابل واقعیت مقاومت کرده و آن را انکار کردند و معتقد بودند که این حرف‌ها جزئی از مسیر است. آن‌ها به شرکت وفادار ماندند و تا روز آخر هم برای یک رویای دروغین تلاش‌شان را کردند.
سه داستان بالا به ما نشان می‌دهد که فرمان‌برداری از تصمیمات به درست یا غلط، تابع زمان نبوده و برای هر کسی ممکن هست رخ دهد. اما چرا افراد به‌راحتی از فرد بالاتر از خودشان تبعیت می‌کنند؟ آیا برای شما هم تا حالا اتفاق افتاده که بخواهید کاری را در خانه انجام دهید و یا نظری را بر روی پروژه‌ای در محل کارتان داشته باشید، اما به‌ترتیب به خاطر ناراحت نشدن خانواده و یا هم‌نظر نبودن با رئیستان آن را نادیده بگیرید؟
اگر جوابتان به سؤال‌های بالا بله است، جالب است بدانید که مشکل شما با یک فرمانده نازی، یک مدیر دولتی اتحاد جماهیر شوروی و یک کارمند ترانوس یکی بوده و دچار یک نوع سوگیری به‌نام «سوگیری اتوریته» شده‌اید که البته با اسامی مختلفی مثل «سوگیری بابا/مامان خوشش بیاد»، «سوگیری رئیس خوشش بیاد» یا «سوگیری یکی بالاتر از من خوشش بیاد» هم شناخته می‌شود.
اما چرا این سوگیری وجود دارد و ریشه‌اش از کجا آمده است؟ یادتان هست که در داستان اول گفتیم افرادی به‌دنبال علت این نوع تبعیت از فرمان رفتند و درباره‌اش تحقیق کردند. در حدود ۲۰ سال بعد از وقایع جنگ جهانی دوم، دانشمندی به‌نام میلگرام (Milgram) آزمایش جالبی را طراحی کرد تا به این سؤال پاسخ بدهد.
آزمایش میلگرام
سال ۱۹۶۳، دانشگاه ییل (Yale)
مرد داوطلب برای انجام آزمایش وارد اتاق شد، دستش را در کاسه‌ای کرد که در آن کاغذهای مختلفی به صورت تاشده بود. باید نقش خود را با قرعه‌کشی انتخاب می‌کرد. نقش او «آزمایشگر» یا «آزمایش‌شونده» بود. برگه را درآورد و دید که نقشش “آزمایشگر” است. نکته آزمایش این بود که روی تمام کاغذ‌ها «آزمایشگر» نوشته شده بود. به همین دلیل در تمام مدت آزمایش، فرد فکر می‌کرد که در اتاق مجاور، فرد دیگری نشسته است که نقش «آزمایش شونده» را دارد.
هدف از آزمایش «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و اثرات آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آن‌ها داده می‌شد تا آن‌ها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای آزمایش‌شونده اتاق مجاور بخواند و سپس سؤالاتی چهار جوابی را برای او می‌خواند. آزمایش‌شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، جوابش را اعلام می‌کرد. گاهی درست و گاهی نادرست بود. با هر پاسخ غلط، یک شوک الکتریکی به مرد آزمایش شونده وارد می‌شد. میزان شوک الکتریکی از ۱۵ الی ۴۵۰ ولت بود و شدت آن با توجه به تعداد خطاها زیادتر می‌شد. با افزایش شوک (بالای ۳۰۰ ولت) صدای فریاد فردی که در اتاق مجاور بود به گوش می‌رسید.
بعد از مدتی، نگرانی و ناراحتی در چهره آزمایشگر به‌وجود می‌آمد و می‌پرسید: “واقعاً اینقدر شکنجه لازمه؟ اصلاً درسته این کار؟” و مردی که با لباس سفید آزمایشگاه کنارش بود می‌گفت: “بله، باید ادامه دهیم. چاره دیگری نداریم.”
به آزمایشگر نگفتند صداهایی که می‌شنود، صداهای ضبط شده است و واقعاً شوکی در کار نیست. او در مقابل خودش ژنراتوری را می‌دید که هر بار، ولتاژ را بالا می‌برد و با فشار یک دکمه، شوکی را به مرد دیگری که در اتاق مجاور است وارد می‌کند.
نتایج آزمایش
این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف از متخصص و غیر‌متخصص انجام شد. از ۴۰ نفر، ۲۵ نفر (۶۲/۵٪) حاضر شدند آزمایش را تا انتها ادامه دهند. با اینکه افراد صدای فریاد را می‌شنیدند، اما ادامه دادند. این آزمایش چند بار دیگر هم انجام و روی آن تحلیل‌هایی انجام گرفت؛ اما نکته جالب این است که در تمامی آن‌ها بیش از ۳۳٪ افراد در مقابل کار اشتباه مقاومت نکرده و مسیر را ادامه دادند. آن‌ها تحت‌تأثیر شرایط قرار گرفته و قبول کرده بودند که باید آزمایش را ادامه دهند و هیچ عذاب وجدانی از عملکرد خودشون نداشتند، همان طور که فرماندهان نازی و … عملکرد خود را توجیه می‌کردند.
سوگیری اتوریته چیست؟
همان طوری که از داستان‌ها و آزمایش متوجه شدیم، سوگیری اتوریته یعنی ما طوری از افرادی مثل رئیس، خانواده و … حرف شنوی داشته باشیم که حاضر باشیم در انجام یک کار یا گرفتن یک تصمیم، نظر آن‌ها را به جای نظر خودمان قبول کنیم و نتوانیم در مقابل آن‌ها مقاومت کنیم. چه این نظر درست باشه، چه غلط؛ ما آن را انجام خواهیم داد. این سوگیری محدود به اتفاقات بزرگ تاریخی نیست و تقریباً همه ما در زمان‌های مختلف آن را تجربه کردیم.
برای مثال:
- حتماً اکثر ما در اتاق‌های فکری بودیم و روی یک موضوع اجماع نظر کردیم؛ ولی در نهایت نظر بنیان‌گذار یا مدیرعامل برای موضوع در نظر گرفته شده است.
- در زندگی تصمیم داشتیم رشته‌ی تحصیلی مورد علاقه خودمان را بخوانیم؛ اما به خاطر نظرات خانواده از آرزوهای‌مان فاصله گرفتیم.
- حتماً شده در شبکه‌های اجتماعی تحت‌تأثیر تبلیغ یک فرد معروف یا اینفلوئنسر خریدی را انجام داده باشیم.
- یا حتی در مسیرهای مختلف فرد معروفی را دیده‌ایم که محصولی را تبلیغ می‌کند و آن را خریده‌ایم. مثلاً استفاده از عکس یک فردی شبیه به یک دکتر یا بازیگری معروف با دندان‌های سفید در تبلیغ یک خمیر دندان باعث شده تا ما آن خمیر دندان را بخریم.
این مثال‌ها در کنار هزاران مثال به ما چند چیز را نشان می‌هد:
- اتوریته در زندگی همه وجود داشته و با نقش‌های مختلف مثل رئیس یا پدر و مادر یا …، تصمیمات ما را تغییر می‌دهد.
- این سوگیری باعث می‌شود گاهی با پیروی غلط، مسیر یک کسب‌وکار و یا زندگی افراد رو به نابودی برود.
- این سوگیری مثل یک ویروس در بلندمدت قدرت تصمیمگیری و استقلال فکری را از افراد خواهد گرفت.
چگونه از پس سوگیری اتوریته بربیاییم ؟
- شما می‌توانید فاصله بین خود و مقام بالاتر از خود را افزایش دهید. همان طور که قبلاً دیدیم، افراد وقتی در یک اتاق با آن‌ها نباشند، راحت‌تر با نظر مقام بالاتر مخالفت می‌کنند و این نشان می‌دهد که افزایش فاصله بین خود و مقام بالاتر می‌تواند به شما در کاهش نفوذ آن‌ها کمک کند. روش‌های مختلفی وجود دارد که می‌توانید چنین فاصله‌ای را ایجاد کنید.
- شما می‌توانید درجه یک مقام را در تصمیم‌هایتان کاهش دهید. تحقیقات نشان داده است در صورتی که بتوانید اعتبار فرد یا مقام بالاتر خود را در ذهنتان کاهش دهید می‌توانید در تصمیمگیری مستقل‌تر عمل کنید. به این ترتیب، هرچه بتوانید اعتبار مقام بالاتر خود را در ذهنتان منطقی‌تر کنید و آن را در صورت لزوم کاهش دهید، می‌توانید در صورت لزوم نظر او را اعمال نکنید. در چنین شرایطی از خودتان بپرسید که آیا مقام‌های بالاتر از شما هم محدودیت‌هایی در تصمیمگیری دارند؟ اگر این چنین است، ممکن است آن‌ها هم اشتباه کنند. پس خودتان را متقاعد کنید تا تصمیم صحیح را بگیرید. علاوه بر این، در مواردی ممکن است یک مقام بالاتر از شما نسبت به موضوعی نتواند نظر صحیحی را بدهد و در حوزه تخصص او نباشد، برای همین می‌توانید با شناسایی این موارد و کاهش اعتبار نظر مقام بالاتر از خود، به خودتان در گرفتن تصمیم صحیح کمک کنید.
- سعی کنید همیشه با دلیل، مدرک و آمار صحیح تصمیم بگیرد تا در صورت چالش با مقامات بالاتر بتوانید با دلایل محکم از نظر خود دفاع کرده و آن‌ها را متقاعد کنید.
- قبل از پذیرفتن هر حرف یا کاری از خودتون بپرسید: «اگه فرد دیگری (فرد غیر اتوریته) این حرف را به شما زده بود، باز هم گوش می‌دادید و به نظرتان منطقی بود یا نه؟»
منابع
- The Authority Bias — Cognitive Bias Review Part VII | by Siamac Rezaiezadeh
- When to Confront Your Boss? (or How to Overcome Authority Bias?)
- What Is Authority Bias? — Wealest
- What is Authority Bias?
- Authority Bias – Why You Assume the Expert is Always Right
- Authority Bias: Lessons from the Milgram Obedience Experiment – Effectiviology
- Bulletin of the Atomic Scientists, May 1996, The Decade of Despair
- Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup
