تغییر استراتژیک (Pivot) مدل کسب‌وکار امری متداول در میان استارتاپ‌ها است. این کار برای دستیابی به درآمدهای بیشتر و رشد استارتاپ انجام می‌شود؛ اما موضوع اصلی این است که معمولاً رهبران همین استارتاپ‌ها خود را تغییر نمی‌دهند و در نتیجه در اداره آن به مشکل برمی‌خورند.
رهبران استارتاپ‌ها باید مهارت‌های رهبری خود را بهبود ببخشند. در غیر این صورت توسط هیأت مدیره و سرمایه‌گذاران کنار گذاشته می‌شوند. آمار نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VCs) در مواقع تغییر اساسی استارتاپ، ۲۰٪ تا ۴۰٪ از بنیانگذاران تحت حمایت خود را با مدیران حرفه‌ای و فصلی (Seasoned) جایگزین می‌کنند.
شناخت و توسعه مهارت‌های خود به عنوان یک رهبر اساسی‌ترین اصل از اصول ۶ گانه مهارت‌های رهبری در کتاب «راهنمای رهبری» است. به عنوان یک مدیر یا رهبر در هر نوع سازمانی که هستید، باید صادقانه ویژگی‌های خود را بررسی کرده؛ به نقاط قوت و نقاط ضعف خود پی ببرید و روی خلأهای مدیریتی خود بیشتر کار کنید. این فعالیت‌ها باید در فضای استارتاپی با سرعت و شدت بیشتری انجام شود؛ زیرا فضای این گونه از کسب‌وکارها به سرعت رشد و تغییر می‌کند.
پس از هر دستاورد مهم یا شکست بزرگ در کسب‌وکار باید نوع رهبری سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد. در این مواقع از خود بپرسید:
آیا ما افراد مناسبی برای پیشبرد کسب‌وکار به سوی دستاوردهای بزرگ هستیم؟ اگر نه، باید چه تغییراتی را در خود ایجاد کنیم؟
داستان موفقیت و شکست کسب‌وکارها
ران اشکناس (Ron Ashkenas) داستانی در مورد یک کسب‌وکار نوشته است که با هم می‌خوانیم:
چند سال پیش به استارتاپی نوآور در زمینه دستگاه‌های پزشکی مشاوره می‌دادم. این استارتاپ دو هم‌بنیانگذار داشت که پس از موفقیت محصول اصلی در یک کشور خارجی شروع به اوج‌گیری کرد. بعد از این پیشرفت، همبنیانگذاران مانند قبل در مسئولیت‌های خود (مدیریت پروژه، تأمین مالی، زنجیره تأمین و غیره) فعالیت می‌کردند؛ در حالی که عملیات شرکت در کشور خارجی از راه دور مدیریت می‌شد.
پس از مدتی، ضعف در زمینه مدیریت و رهبری منجر به کاهش شدید فروش این شرکت شد. آن‌ها با بار اولی که محصول خود را ارائه می‌کردند، تفاوت زیادی پیدا کرده بودند. در نتیجه هیأت مدیره، مدیرعامل اجرایی دیگری را جذب کرد تا هزینه‌ها کاهش یافته و شرکت بتواند به کار خود ادامه دهد. همچنین بنیانگذاران را به نقشی مبهم به نام «برنامه‌ریزی راهبردی» منصوب کردند. در همین زمان بود که شرکت به تدریج قدرت خود را از دست داد و بازار را به رقیبان خود باخت. اکنون دیگر بعید است که بتواند موفقیت گذشته خود را تکرار کند.
بعدها یکی از بنیانگذاران به من گفت که آن‌ها باید در زمان موفقیت محصولشان در اولین کشور در نقش‌های رهبری خود تجدید نظر می‌کردند. او عقیده داشت که باید حداقل یکی از آن‌ها به کشور هدف سفر می‌کرد تا کسب‌وکار را در آن جا مدیریت کند و بقیه افراد کار خود را به همان شیوه قبلی ادامه می‌دادند.
ران اشکناس همچنین با شرکت دیگری که در حوزه بازارهای مالی فعالیت می‌کند، کار کرده است. این شرکت با دو هم‌بنیانگذار کار خود را آغاز نمود. داستان ران اشکناس از این شرکت به شرح زیر است:
زمانی که شرکت به سرعت در حال رشد کردن بود، بنیانگذاران مدیران باتجربه‌ای را وارد کردند تا به شرکت در اجرای خدمات مشتریان، توسعه محصول، بازاریابی، مدیریت مالی و منابع انسانی کمک کنند. در حقیقت، بنیانگذاران به مواردی که نقطه قوت آن‌ها محسوب نمی‌شد، توجه داشتند.
بنیانگذاران طی سال‌های بعد تیم را توسعه دادند که با تغییرات زیادی همراه بود. این تغییرات شامل تعیین نقش‌های جدید و حذف برخی از مسئولیت‌های دیگر بود. به علاوه در استراتژی‌های رهبری هم تغییراتی ایجاد شد. برای مثال، زمانی که شرکت به اندازه مشخصی رشد کرد، یکی از همبنیانگذاران به طور ویژه بر روی فرهنگ و ارتباطات داخلی شرکت تمرکز کرد؛ در حالی که دیگری سایر مسئولیت‌های اجرایی‌اش را به کمک یک دستیار انجام می‌داد.
البته این تغییر تدریجی در استراتژی رهبری آن‌ها همواره خوب پیش نمی‌رفت. گاهی بنیانگذاران مجبور بودند که مسئولیتی را که به آن علاقه داشتند، به دیگری واگذار کنند؛ اما این کار باعث شد تا شرکتشان به بازیگری اصلی در بازار خود تبدیل شود. بعدها این شرکت با یکی از رقیبان خود ادغام شد و برای مرحله عرضه عمومی سهام (IPO) آمادگی پیدا کرد. این تغییر در استراتژی‌های رهبری بنیانگذاران موجب شد تا سازمانی پایدار و بزرگ ایجاد شود که دائماً به سمت نوآوری در حال حرکت بود.
احتمالاً الان این سؤال برایتان پیش آمده است که چگونه این استراتژی‌های رهبری را متناسب با رشد کسب‌وکار خود بهبود دهید. برای پاسخ به این سؤال به اصول زیر توجه کنید.
نقش‌های رهبری سریع‌تر از عناوین تغییر می‌کنند
گرچه عنوان مسئولیت شما مشخص است؛ اما مسئولیت‌های واقعی زمانی تغییر می‌کنند که شرکت رشد کرده یا تغییر استراتژیک یافته است. در این حالت الزاماً حقوق اضافه یا پاداش مشخصی دریافت نمی‌کنید. برای مثال، تیمی را در نظر بگیرید که به گروه اندکی از مشتریان خدمات می‌دهد. اگر گروه مشتریان چندین برابرِ حالت قبل شود، مسئولیت شما مشخصاً تغییر می‌کند. گرچه هر دو مسئولیت عنوان «مدیر خدمات مشتریان» را دارند.
اگر بعضی از افراد تیم از تغییر نقش و کار خود رضایت نداشته باشند، شاید بهتر باشد که شرکت را ترک کنند. این موضوع برای برخی از رهبران می‌تواند سخت باشد. باید توجه داشت که گذشته شرکت هر چه قدر هم که مهم بوده باشد، موفقیت در آینده را تضمین نخواهد کرد.
تشخیص مشکلات و توسعه مهارت‌ها به تنهایی دشوار است
اغلب در محیط‌های استارتاپی، بنیانگذاران از لحاظ مالی و احساسی کاملاً خود را وقف موفقیت استارتاپ می‌کنند؛ اما هرگز این احتمال را نمی‌دهند که شاید روزی مهارت‌های آن‌ها برای استارتاپ مفید نباشد. بنابراین، در این زمان به کمک بقیه احتیاج دارند. اعضای تیم باید از یکدیگر یا حتی بیرون از شرکت بازخورد بگیرند. این بازخورد کمک می‌کند تا مواردی را که نیاز به تغییر دارد، تشخیص دهند و بتوانند تغییرات لازم را در خود ایجاد کنند.
همچنین می‌توان به طور منظم تیم رهبری را ارزیابی کرد. این ارزیابی می‌تواند به شکل تحقیقی جامع از تیم رهبری، بررسی نتایج و اطلاعات تصمیم‌های آن‌ها یا استفاده از یک مربی آشنا با تیم باشد.
گاهی اوقات لازم است که تصمیم‌های سخت گرفته شود
ممکن است تصمیم‌گیری درباره تغییر شیوه و استراتژی‌های رهبری برایتان سخت و دردناک باشد!
مدیرعامل یکی از شرکت‌های فعال در زمینه سلامت تجربه خود را در این خصوص بیان می‌کند. او می‌گوید که یکی از دوستان نزدیکش به عنوان مدیر بخش تحقیقات و توسعه (R&D) شرکت کار می‌کرد و از ابتدای شکل‌گیری آن حضور داشت. با وجود آنکه دوستش مدیریت آزمایشگاه‌های تحقیقاتی را بر عهده داشت؛ اما در انجام کارهای فردی و تکی بهتر عمل می‌کرد. گرچه مدیرعامل می‌دانست که باید تغییری در این مورد ایجاد کند؛ اما تعلل کرد و نمی‌توانست این موضوع را به دوست خود بگوید. این کار موجب شد تا دوستش به مدت ۶ ماه در تقلای تغییر موقعیت خود باشد. بعدها زمانی که مدیرعامل می‌خواست فرد دیگری را برای این کار معین کند، گفتگوی سختی با دوستش داشت؛ اما به این نتیجه رسید که کاش زودتر این جایگزینی صورت می‌گرفت. پس از این تصمیم، شرکت او رشد سریع‌تری کرد و محصولات جدیدی به بازار معرفی شد.
گاهی اوقات بنیان کردن این نوع تغییرات در خود و دیگران دشوار است؛ اما با انجام منظم و درست آن می‌توان رشد بیشتری را در آینده شرکت به ارمغان آورد و فرصت‌های هیجان‌انگیزی را برای یادگیری خود و تیم ایجاد کرد.
