چه درست و چه غلط رهبران پیروانی دارند که لزوما زیردست آنها نیستند و اینجاست که بحث رهبری بالادستی مطرح میشود. شما از این مفهوم چه میدانید؟
پروفسور مایکل یوسیم (Michael Useem)، مدیر مرکز رهبری و تغییر مدیریت والتون (Wharton) معتقد است که این حرف کاملا درست است. در واقع اگر مدیران میخواهند که موثر باشند، باید بیاموزند همانطور که بر کسانی که نظارت دارند رهبری میکنند، افرادی که خود به آنها گزارش میدهند را نیز رهبری کنند. یوسیم به این فرآیند رهبری بالادستی میگوید.
رهبران همیشه نیاز دارند که هم بالا و هم پایین سازمان را رهبری کنند. ولی اخیرا، رهبری بالادستی اهمیت بیشتری پیدا کرده است. همانطور که سازمانها غیرمتمرکزمیشوند، مدیران نیز باید تشخیص بدهند که برای رسیدن به اهدافشان، باید بر روی افراد رده بالای سازمان اثر بیشتری داشته باشند.
رهبری بالادستی چیست؟
«رهبری بالادستی یعنی کار کردن با افراد بالاسری – یک یا چند رئیس، مدیر اجرایی، هیئت مدیره یا حتی سهامداران – برای کمک به خود و آنها به منظور درست انجام دادن کارها.» مایکل یوسیم نویسنده کتاب «رهبری بالادستی: چگونه رئیس خود را رهبری کنید تا هر دو پیروز شوید» – که توسط رندوم هوس (Random house) در اکتبر به چاپ رسید – میگوید سازمانها به یک جهت کلی از پایین نیاز دارند تا بتوانند استراتژیک فکر کنند، متقاعد کننده باشند و قاطعانه عمل کنند.
یوسیم همچنین میگوید: «عملا هر سازمانی میتواند از رهبری به سمت بالادستیها بیشتر سود ببرد. هر کسی یک مدیر، کارگردان، رهبر سیاسی یا مذهبی را میشناسد که با جهت دهی و مشاوره توسط افراد مسئولیت پذیر توانستهاند موثرتر باشند.»
یوسیم متذکر میشود که رهبری بالادستی با مدیریت بالادستی فرق میکند. چنان که مدیریت پاییندستی و رهبری پاییندستی دو موضوع متفاوت هستند. «هنگام مدیریت پاییندستی، افراد خوب را استخدام میکنید، سیستم پرداختی مناسب طراحی میکنید، عملکرد آنها را بررسی کرده و وظایف را به موقع تحویل میگیرید. اما رهبری پاییندستی چیزی بیش از این است. باید علاوه بر مدیریت خوب یک دفتر، به آن ارزش نیز اضافه کنید. باید به جایی فراتر از جایی که هستید بروید. باید به افراد هیجان بدهید و بتوانید آن ها را متحد کنید. این امر در اغلب مواقع، نیاز به تغییر در ساختار یک سازمان در حجم گسترده دارد.»
به همین ترتیب رهبری بالادستی از مدیریت بالادستی سختتر است. باخبر نگه داشتن رئیس از نظرات فروشندگان در مورد نیازهای مشتریان، یکی از مثال های مدیریت بالادستی است. درمقابل، رهبری بالادستی میتواند پیشنهاد یک راهکار استراتژیک به بالاسری باشد که میتواند بازار جدیدی را برای شرکت ایجاد کند. یا اگر رئیس شما در انتقال چشماندازش به اعضای شرکت ضعیف است، شما به او کمک میکنید تا راههای موثرتری برای انتقال پیام پیدا کند.
رهبری بالادستی به معنی وقف کردن کامل، غر زدن و انتقاد مدوام و تضعیف قدرت و توانایی دیگران نیست. یوسیم میگوید: «رهبری بالادستی یک ندای مثبت است تا به ریاست کمک کند چیزی که سازمان یا دیگران نیاز دارند یا میخواهند، انجام شود. میتوان اینگونه فرض کرد که تمامی بالاسریها به رهبری نیاز دارند.»
هرکسی میتواند رهبری بالادستی کند، اگر سازمان این کار را تشویق کند. اگر شما یک فرد میانی یا سطح بالا در شرکت موتورولا، اچ پی و یا بانک دویچه باشید، شما باید هر کمکی که از سطوح پایین تر میآید را بپذیرید. بازاری که این شرکت ها با آن روبرو هستند بسیار پیچیدهتر از آن است که یک نفر به تنهایی بتواند به کل آن تسلط داشته باشد.
اما این موضوع بسیار حیاتی است که شرکتها این فرهنگ را جا انداخته و دیگران متوجه بشوند که شما به بازخوردها، مشاوره و راهنمایی و دیدگاههای استراتژیک که افراد سطوح پایین میتوانند فراهم کنند نیاز دارید.
رهبری بالادستی اگر درست انجام نشود، میتواند خطرناک باشد. مخصوصا اگر بالاسری شما برای این موضوع آماده نباشد. همیشه باید با دقت رهبری بالادستی را به عهده بگیرید. بعضی از مدیران پذیرای رهبری بالادستی نیستند، با این اوصاف موقعیت شغلی شما با رهبری بالادستی کردن به خطر میافتد.
چگونه رهبری بالادستی به کمک نیروی هوایی آمریکا آمد
برای مثال درباره رهبری بالادستی میتوان به اتفاقی که اخیرا در آمریکا افتاده اشاره کرد. یک هواپیمای نظارتی بعد از آسیب دیدن توسط یک جت جنگنده چینی مجبور به فرود شد. فرمانده هواپیمای آمریکایی به شدت به اطلاعاتی که توسط افرادش داده میشود متکی است و بر اساس این داده ها باید در کسری از ثانیه در میان آشوب وحشتناک تصمیم بگیرد که آیا هواپیما را رها کند یا سعی کند آن را در جایی امن فرود بیاورد. همچنین در مورد اطلاعات حساس موجود در هواپیما تصمیم گیری کند.
افراد خدمه هر کاری که بلد بودند و از دستشان برمیآمد انجام دادند. مهندس پرواز بعدها گفت:«خدا را شکر که ما آموزش دیده بودیم. فرمانده کنترل پرواز را به عهده داشت، اما افرادی با او بودند که به خوبی آموزش داده شده بودند، که در صورت لزوم بتوانند علاوه بر انجام وظایف خود، کنترل پرواز را نیز به عهده بگیرند.»
نیروی دریایی آمریکا که رنک بسیار بالایی دارد، نیز رهبری بالادستی را با آغوش باز پذیرفت. وقتی فرمانده نیروی دریایی یک نقشه نظامی طراحی میکند، نظر افراد زیردست را مبنی بر اینکه آیا عیب کشنده ای در نقشه وجود دارد یا نه، جویا میشود. یوسیم میگوید: «اگر شما این کار را مرتبا انجام دهید، زیر دست ها از اینکه نظر آن ها را واقعا میخواهید از شما قدردانی میکنند، و آن ها به شما اعتقاد پیدا میکنند.»
توجه داشته باشید، با خواستن بازخوردهای دیگران، چون از ایده اولیه خود حمایت کامل نکردید، به هیچ وجه رتبه و مقام خود در ذهن زیردستان را کم نکردهاید.
در کتاب آینده یوسیم، او پرونده دو کارمند رده بالا دولت را بازنگری میکند. شارلین برشفسکی(Charlene Barshefsky) ، نماینده سابق تجارت آمریکا و دومینگو کاوایو (Domingo Cavallo) وزیر اقتصاد آرژانتین در اوایل دهه ۱۹۹۰ که برای رسیدن به اهداف خود به رهبری بالادستی نیاز داشتند. برشفسکی نقش محوری در مذاکرات با چین برای ورود به سازمان تجارت جهانی از طرف رئیس خود بیل کلینتون عضو حزب دموکرات و رئیس جمهور وقت آمریکا را داشت. حزب دموکرات شامل جناحی بود که پیشینه طولانی در مخالفت با قوانین تجارت آزاد داشتند که برشفسکی از مدافعین آن بود.
کاوایو از طرف رئیس جمهور آرژانتین، کارلوس منم (Carlos Menem) مامور تثبیت ارز ملی آرژانتین شده بود. در شرایطی که ارز آرژانتین «پزو» تورم شدید با نرخ ترسناکی را تجربه میکرد. به طرزی که دستگاههای فروش نوشیدنی و تلفن های همگانی کار نمیکردند، چون در طول چند روز و یا چند ساعت، قیمت پزو تغییر میکرد. کاوایو موافقت کرد اما برای انجام این ماموریت گفت که باید پزو را به دلار آمریکا مرتبط کند. استراتژی که بر خلاف قواعد و قوانین حزب رئیس جمهور آرژانتین بود. این حزب توسط خوآن پرون و با شعار حمایت دولت از اقتصاد تاسیس شده بود.
(اتفاقا کاوایو اخیرا دوباره به عنوان وزیر اقتصاد برگزیده شده و وظیفه جوان سازی اقتصاد را یک بار دیگر به عهده گرفته است.)
یوسیم میگوید: «کاری که برشفسکی و کاوایو باید انجام میدادند، فروش تصورات و مفاهیم خود به روسای جمهور خود بود.» «برشفسکی و کاوایو موفق شدند، و اقدامات آنها آرژانتین و روابط بین آمریکا و چین را برای همیشه تغییر داد. در هر کدام از این دو مورد، آنها ریسک کردند، تحت فشار قرار گرفتند و نظر منتقدین رو جلب کردند، اما هیچ وقت از کاری که باید انجام میدادند منحرف نشدند، و در نهایت آن را انجام دادند.»
