چهار دلیل برای از بین رفتن انگیزه در کارکنان

مطالعات نشان می‌دهند که درصد بالایی از کارکنان زمانی که وارد یک مجموعه می‌شوند انگیزه بسیار زیادی دارند اما با گذشت زمان و در بازه‌ای ۶ ماهه درصد بالایی از این انگیزه فروکش می‌کند. می‌توان گفت که سازمان‌ها به جای این که زمان و انرژی زیادی را صرف کنند تا به کارکنان خودشان انگیزه بدهند بهتر است ابتدا دلایل از بین رفتن انگیزه کارکنان خودشان را پیدا کنند.اما دلایل شامل چه چیزهایی می‌شود؟

بهتر است قبل از اینکه این دلایل را بررسی کنیم،‌ مروری داشته باشیم بر این که افراد در ابتدا برای چه کار می‌کنند:

  • افراد می‌خواهند که نقشی را ایفا کنند. (مثل معلمی که می‌خواهد نقش یک راهنما را برای نسل آینده ایفا کند)
  • افراد می‌خواهند که تا ارزشی را دنبال کنند. (مثل یک معلم که ارزشش افزایش سطح آگاهی جامعه باشد)
  • افراد می‌خواهند تا به پتانسیل حداکثری خود برسند. (مثل معلمی که در ابتدای راه مسائل ساده‌تری را برای آگاهی در نظر دارد و هر چه در این راه پخته‌تر شود مسائل پیچیده‌تری را با مخاطب خود در میان خواهد گذاشت)
  • افراد می‌خواهند فشار احساسی جامعه را از روی خود کم کنند. (مثل معلمی که با تدریس احساس خودکارآمدی در اجتماع دارد و اینکه افراد برای او ارزش قائل هستند)
  • افراد می‌خواهند تا کسب درآمد داشته باشند. (مثل معلمی که جدا از ارزش کار خود به درآمد آن هم برای گذران زندگی نیاز دارد)

انگیزه؛ تمایل به انجام و شروع کردن کا­ر­ها، تحمل مشکلات و صرف انرژی ذهنی کافی برای موفقیت است که چیزی حدود ۴۰ درصد از موفقیت تیم را تضمین می­‌کند. در این مقاله به بررسی دلایل از بین رفتن انگیزه در کارکنان می‌پردازیم. با این وجود اغلب اوقات مدیران در روحیه دادن به کارکنان بی‌انگیزه ناکام هستند. بررسی پژوهش‌ها در زمینه‌­ی انگیزه نشان می­‌دهد که راهکار مناسب برای ایجاد انگیزه شامل دو مورد زیر است:

  1. شناسایی دلایل بی‌انگیزگی کارکنان
  2. اعمال استراتژی مناسب برای رفع مشکل

مهم‌ترین چیز پیش از هر کاری، ارزیابی دقیق ماهیت افت انگیزه است. استفاده از استراتژی‌های غلط (مثل تشویق کارکنان به سخت‌کوشی زمانی که فکر می­‌کنند نمی‌توانند کاری را انجام بدهند) ممکن است نتیجه­ معکوس داشته باشد و منجر به افت بیشتر انگیزه شود. و همچنین نباید فراموش کنیم که ابتدا باید مسائلی مانند احساس برابری (در زمینه‌های دریافت حقوق، پاداش‌ها و امنیت شغلی) در اولویت انجام قرار بگیرند، چرا که این مسائل مانند زیرساخت برای اقدامات بعدی به شمار می‌روند.

علل افت انگیزه را می­‌توان به چهار دسته تقسیم کرد. هریک از این دسته ها یک مانع انگیزشی محسوب می­‌شود. این موانع شامل:

  1. نا‌هماهنگی میان ارزش‌ها
  2. فقدان حس کارآمدی
  3. داشتن افکار و احساسات مزاحم
  4. ناتوانی در درک علت انجام کار هستند

هریک از این موانع دلایل مخصوص به خود و همینطور راه حل ویژه ی خود را دارند.

ناهماهنگی میان ارزش‌ها: این کار خیلی اهمیت ندارد

این مانع چطور کارکنان را گرفتار خود می‌­کند؟ زمانی که کارکنان با انجام کاری ارتباط برقرار نکنند یا انجام کار با ارزش‌های کارکنان ارتباطی نداشته باشد، انگیزه‌ی کافی برای انجام آن را نخواهند داشت. یعنی برخلاف تصور بسیاری از ما،‌ افراد در حقیقت برای پول کار نمی‌کنند، آن‌ها می‌خواهند که کارشان اهمیت و ارزش داشته باشد و همانطور که مطالعات نشان داده است زمانی که افراد دستمزدی بابت کاری که به آن باور ندارند دریافت می‌کنند برایشان لذت‌بخش نیست.

چطور می­‌شود به کارکنان در اجتناب از این مانع کمک کرد؟ درک کنید که چه چیزی برای کارمند مورد نظر ارزش است و کار مورد نظر را به همان ارزش پیوند دهید. اغلب اوقات مدیران فکر می‌کنند چیزی که برای خودشان اهمیت دارد برای کارکنان هم به همان اندازه مهم هست. برای درک ارزش‌های کارکنان با آن­‌ها وارد گفت­‌وگو­ شوید تا چیزهایی که برای آن­ها اهمیت دارند را شناسایی کنید و بفهمید که چطور می‌­شود وظیفه‌ی مورد نظر را به ارزش‌های فرد پیوند زد.

ممکن است ارزش‌های قابل شناسایی خیلی متنوع باشند. یک دسته از این ارزش‌ها دسته‌­ی «علایق» است. به عبارت دیگر علاقه یعنی کار مورد نظر تا چه حد جذابیت دارد. برای این دست از کارها باید ارتباط بین کار مورد نظر و علایق درونی فرد را پیدا کنید. دسته­‌ی بعدی دسته‌­ی «هویت» است، سوال این است که مجموعه مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار محول شده چقدر در درک فرد از خویش دارای مرکزیت هستند؟ به آن‌­ها نشان دهید که کار مورد نظر چطور به ظرفیت‌هایی که فرد جزء اصلی هویت یا نقش خود می‌داند وابسته است. این کیفیت ممکن است هر چیزی باشد، از مشارکت در کار تیمی گرفته، تا کار تحت فشار یا حتی مهارتی مثل حل تحلیلی مسائل.

دسته­‌بندی اهمیت طبیعتاً اشاره به اهمیت یک کار دارد. راه‌هایی برای توضیح اهمیت انجام کار محول شده برای تیم یا سازمان پیدا کنید. آخرین دسته­‌بندی اما، دسته‌­بندی منفعت است. منفعت معیاری برای مقایسه­‌ی هزینه‌های انجام کار در مقابل فواید انجام کار محسوب می‌شود. راه‌هایی پیدا کنید تا به کارکنان نشان دهید که انجام موفق این کار چطور آن­ها را در رسیدن به اهداف بزرگ­تر خود کمک می‌کند و مانع درجا زدن می‌­شود. خیلی روشن فواید انجام کار مورد نظر یا مشکلاتی که از آن‌­ها پیشگیری می­‌کند را برای فرد توضیح دهید.

در مواردی که از همان ابتدا کاری برای فرد ارزشمند نیست و دلیل ناهماهنگی ارزش‌ها هم روشن نیست، بهترین راهکار یک مدیر دست گذاشتن روی چند ارزش مختلف است. احتمالاً یکی از ارزش‌ها کارمند را به وجد می‌­آورد.

فقدان حس کارآمدی: فکر نکنم از پس این کار بر بیایم

چطور کارکنان گرفتار این مانع می‌­شوند؟ وقتی کارکنان باور داشته باشند که ظرفیت‌های کافی برای انجام کاری را ندارند، انگیزه‌ی کافی برای انجام آن کار را هم نخواهند داشت.

چطور به کارمندان کمک کنیم که از این مشکل بیرون بیایند: در کارکنان احساس اعتماد به نفس و کفایت ایجاد کنید. این کار به چند شیوه‌ی مختلف قابل انجام است. اشاره به گذشته و چالشی مشابه که قبلاً از آن عبور کرده­‌اند یکی از راهکار­های ممکن است. روایت داستان‌‌هایی از عملکرد افراد دیگر که به چالش‌هایی مشابه غلبه کرده‌­اند هم می‌تواند مفید باشد. با استفاده از چالش‌هایی که رفته رفته سخت‌تر می‌شوند، به تدریج در افراد حس کارآمدی ایجاد کنید. یا حتی کار فعلی را به قسمت‌هایی کوچک­‌تر که به راحتی قابل مدیریت هستند تقسیم کنید.

اغلب اوقات کارکنان فکر می­‌کنند که موفقیت در یک کار خاص نیازمند انرژی و زمانی بسیار بیشتر از توان آن‌­ها است. به آن­‌ها توضیح دهید که توانایی‌های لازم را دارا هستند ولی ممکن است که مقدار تلاش لازم برای موفقیت را دست بالا گرفته باشند. ضمن تشویق افراد به تلاش بیشتر به آن­‌ها اطمینان دهید که تلاش بیشتر منجر به موفقیت می‌­شود. کمک و حمایت مدیر ضمن انجام کارها می‌تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد.

بعضی مواقع ممکن است که افراد گرفتار شکل دیگری از این موانع بشوند. بی انگیزگی آن‌­ها ممکن است به این خاطر باشد که حس می‌کنند وظیفه یا کار محول شده برای مهارت‌های آن­ها پیش پا افتاده است. کارمندانی که نسبت به کفایت خود مغرور هستند چالش «مدیریت انگیزه­» سخت‌تری را پیش روی مدیران قرار می­‌دهند. افرادی که بیش از حد اعتماد به نفس دارند بیشتر اشتباه می‌کنند، به ویژه در مواقعی که مطمئن باشند می‌دانند که چه باید کرد. در مواردی هم که اشتباه می‌کنند اصرار دارند که مشکل از معیار سنجش موفقیت است و به این ترتیب از پذیرش مسئولیت اشتباهات خود اجتناب می­­کنند.

اگر با چنین کارکنانی سروکار دارید مهم است که از به چالش کشیدن تخصص یا مهارت‌های آن­‌ها اجتناب کنید. در عوض برای فرد توضیح دهید که نیاز­ها و ضروریات کار را اشتباه برآورد کرده‌­اند. آن­ها را متقاعد کنید که باید رویکردی متفاوت پیش بگیرند.

افکار و احساسات مزاحم: ناراحت تر از آن هستم که بتوانم کاری انجام دهم

این مورد چطور کارکنان را فلج می‌کند؟ زمانی که کارکنان تحت تأثیر احساسات منفی مثل اضطراب، خشم، یا افسردگی باشند، انگیزه‌­ی کافی برای انجام هیچ کاری را ندارند.

چطور کمک کنیم که افراد این مانع را پشت سر بگذارند: صحبت با آن­ها را در مکانی شروع کنید که دیگران امکان شنیدن مکالمه‌ی شما را نداشته باشند. به آن‌­ها بگویید که می­‌خواهید بفهمید چه چیزی ناراحتشان کرده و فعالانه به حرف‌­های­ آن­‌ها گوش کنید. مخالفت یا موافقت خود را ابراز نکنید. بپرسید که فکر می‌­کنند چه چیزی ناراحتشان کرده باشد. قضاوت نکنید. بعد گفته‌­هایشان را به صورت خلاصه بازگو کنید و مطمئن شوید که حرف آن­‌ها را فهمیده­‌اید. اگر متوجه نشده بودید پس از عذرخواهی، از آن­‌ها بخواهید که دوباره سعی کنند و این‌­بار با دقت بیشتری گوش کنید.

وقتی افراد حس کنند که فهمیده شده‌اند، احساسات منفی آن­‌ها ملایم‌تر می‌­شود. این که از آن­ها زمان بخواهید تا به حرف­‌های­شان فکر کنید و روز بعد زمانی را به بحث در مورد موضوع اشاره شده اختصاص دهید نیز مفید واقع می‌شود. این کار معمولاً به افراد کمک می‌­کند که تسلط بیشتری نسبت به احساسات خود پیدا کنند.

به یاد داشته باشید که خشم به نوعی باور به این است که چیزی یا کسی غیر از خود افراد به آن­ها آسیب رسانده یا خواهد رساند. از فرد عصبانی بخواهید که باورهایش در مورد محیط بیرونی را بازبینی کرده و به جای «تعمد»، چیزهای منفی را محصول «بی اطلاعی» یا «اتفاق» در نظر بگیرد. به آن­ها راه­‌هایی پیشنهاد کنید که با سرمایه­‌گذاری در آن­‌ها چنین تهدیداتی را حذف کنند.

گاهی اوقات افسردگی نتیجه‌ی باور فرد به بی‌کفایتی درونی خویش در مورد چیزی است که به نوعی خارج از کنترل او است. در این موارد اشاره به این که آن‌­ها «بی­‌کفایت» نیستند، و نیاز دارند که زمان و انرژی بیشتری روی راهکارهای موثر تمرکز کنند، واقعاً کمک کننده است. به افراد کمک کنید. معمولاً واکنش کارکنان نگران به کمک­ های مربوط به «رویکردشان در انجام کار­ها» مثبت است. به همین ترتیب هرچیزی که به آن­ ها بگوید که توانمند هستند و با کمی تلاش بیشتر می‌توانند به موفقیت دست پیدا کنند، موثر است.

اگر این احساسات منفی با گذر زمان و تلاش حل فصل نشدند یا مثلاً منشاء آن ­ها جایی خارج از محل کار است، پیشنهاد می‌­شود که فرد را در کمک گرفتن از مشاور راهنمایی کنید.

ناتوانی در درک علت انجام کار: نمی‌­دانم که کجای کار اشتباه شد

افراد چطور با این مشکل درگیر می‌شوند؟ زمانی که کارکنان نمی­‌توانند دلایل دقیق درگیری خود با کار محول شده را پیدا کنند، یا زمانی که دلایل درگیری خود با کاری را به علتی فراتر از اختیار خود نسبت می­‌دهند، انگیزه‌ی لازم برای انجام کار محول شده را ندارند. شاید یکی از علل ایجاد این مشکل روشن نبودن اهداف برای کارکنان باشد. یعنی اینکه یک سری وظایف کوتاه به آن‌ها محول می‌شود که به درستی نمی‌دانند برای پیش‌برد کدام هدف و ارزش سازمان است.

چطور کارکنان را در رهایی از این مشکل یاری دهیم: کمک کنید که فرد با شفافیت به دلایل درگیری خود با انجام یک کار خاص فکر کند. این خطا معمولاً زمانی منجر به مشکل می‌­شود که افراد به دنبال توجیهی برای انجام ندادن کاری هستند (مثل بیماری، وسواس بیش از حد، وقت نداشتن و پاس دادن کار به سمت همکاران) اگر به کارکنان کمک کنید تشخیص دهند که چرا این کار انقدر سخت جلوه می­‌کند، می‌­توانند از چنین موانعی عبور کنند. در صورتی که به دلایلی رسیدید که خارج از اختیار آن­ها است، (مقصر بودن آدم­‌های دیگر، یا اشکالی در آن­ها که توان اصلاحش را ندارند) به آن­‌ها راهکار­هایی پیشنهاد کنید که روی آن­‌ها کنترل دارند، مثل نیاز به تغییر استراتژی یا برنامه ریزی بیشتر.

در مورد هریک از این چهار مانع انگیزشی، نکته­‌ی مهم تفکر عمیق، استمرار، و تلاش فکری درباره­‌ی دلایلی است که از شروع کار توسط افراد جلوگیری می‌کند. مطالعات نشان داده‌­اند که مدیران (به صورت بالقوه) نقش مهمی در تشخیص مشکلات انگیزشی کارکنان دارند. زمانی که انگیزه‌ی افراد افت می­‌کند، بفهمید که کدام یک از این موارد کارکنان شما را گرفتار کرده و سپس با مداخله­‌ی مناسب می‌توانید شرایط را به حالت عادی بازگردانید.

منابع:

  1. Forbes
  2. Harvard Business Review
  3. Harvard Business School
  4. MichaelPage