راه‌اندازی استارتاپ: انجام کارهای مقیاس‌ناپذیر – قسمت اول، کاربران اولیه

بسیاری از بنیان‌گذاران و افرادی که قصد راه‌اندازی یک استارتاپ را دارند نمی‌دانند که در شروع کار، می‌بایست چه مراحل اولیه‌ای را طی کنند. در بخش اول این سری مقالات، موضوعات شایان توجه در زمینه جذب کاربران اولیه، ایجاد یک تجربه رضایت‌بخش برای آن‌ها و راه‌های مقابله با نقاط آسیب‌پذیر استارتاپ‌ها از دیدگاه پل گراهام (Paul Graham) بیان شده‌است.

از رایج‌‌ترین توصیه‏‌هایی که در Y Combinator (یک شتاب‌دهنده دوره بذری که از سال ۲۰۰۵ تاکنون به بیش از ۲۰۰۰ استارتاپ برای شروع فعالیت کمک کرده) می‌‏کنیم، انجام کارهایی است که مقیاس‌پذیر نیستند. بسیاری از بنیان‌گذاران معتقدند که استارتاپ‌ها یا رشد خواهند کرد یا شکست خواهند خورد. شما محصولی را خلق می‏‌کنید، آن را در دسترس مردم قرار می‌‏دهید و اگر محصول شما راه‌حل بهتری ارائه دهد، مردم همان‌طور که قول داده‌بودند به سراغ شما خواهند آمد. در صورتی که نیاز به آن در بازار وجود نداشته باشد، محصول شما در بازار شکست می‏‌خورد.

در واقع استارتاپ‏‌ها زمانی رشد می‏‌کنند که بنیان‌گذاران باعث این اتفاق شوند. ممکن است ایده‌‏های انگشت‌شماری به خودی خود رشد کرده‌باشند، اما معمولاً برای رشد استارتاپ‏‌ها یک عامل بیرونی لازم است. یک مثال خوب برای این موضوع، محور دوار موجود در جلوی اتومبیل‌ها است که بعد از آن‌ها، استارت‌های برقی اختراع شدند. هنگامی که موتور روشن شود، به کار خود ادامه خواهد داد؛ اما روشن ماندن موتور نیازمند فرآیند‏های جداگانه و مهمی است.

جذب کاربران اولیه

از رایج‌ترین کارهایی که مقیاس‌پذیر نیست و بنیان‌گذاران در ابتدا باید انجام دهند، جذب کاربر به صورت فیزیکی و یک‌به‌یک است. تقریباً تمام استارتاپ‌‏ها در شروع کار مجبور هستند این کار را انجام دهند. شما نمی‌‏توانید صبر کنید تا کاربر شما را پیدا کند، باید از دفترتان بیرون رفته و کاربر را خودتان پیدا کنید.

استرایپ (Stripe) یکی از موفق‌ترین استارتاپ‏‌هایی است که ما سرمایه مورد نیاز آن را تأمین کردیم. استارتاپی که راه‌حلی برای یک مسئله مهم و ضروری ارائه کرده‌بود. استرایپ استارتاپی‌هایی بود که بنیان‌گذاران آن می‌توانستند پشت میز نشسته و منتظر کاربران بمانند. اما آن‌ها در Y Combinator به جذب تهاجمی کاربران آغازین مشهور بودند.

استارتاپ‏‌هایی که محصولاتی برای استارتاپ‌‏های دیگر می‏‌سازند تعداد زیادی کاربر بالقوه، که خود ما بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کردیم، دارند. استارتاپ استرایپ به بهترین شکل از این مزیت استفاده کرد. آن‌ها برای جذب کاربر، تکنیک جالبی به نام «نصب کالیسون» (Collison installation) داشتند. اغلب بنیان‌گذاران از بقیه سؤال می‌‏کنند: «آیا نسخه بتا محصول ما را امتحان می‌کنید؟» و اگر جواب مثبت باشد، آن‌ها در پاسخ می‌گویند: «عالی است! ما لینک را برای شما ارسال خواهیم کرد.» اما برادران کالیسون اینطور نبودند. وقتی کسی موافقت خود را برای استفاده از استرایپ اعلام می‌کرد، در پاسخ می گفتند: «خیلی خوب! لپ‌تاپ‏ت را به من بده.» و در همان لحظه برنامه را برای او نصب می‌کردند.

دو دلیل برای اجتناب بنیان‌گذاران از بیرون رفتن و جذب کاربر به صورت حضوری وجود دارد؛ اولین مورد تنبلی و خجالت است. آن‌ها ترجیح می‏‌دهند در خانه بنشینند و برنامه‌نویسی کنند تا اینکه بیرون از خانه با جمعی از غریبه‌‏ها (کاربران بالقوه) صحبت کنند که احتمالاً توسط اکثر آن‌ها پذیرفته نخواهند شد. اما برای موفقیت یک استارتاپ، حداقل یکی از بنیان‌گذران (معمولاً مدیرعامل) باید زمان زیادی را صرف فروش و بازاریابی کند.

دلیل دیگری که بنیان‌گذاران این روش را نادیده می‌‏گیرند، این است که تعداد کاربران جذب شده با این روش در ابتدا بسیار کوچک به نظر می‌‏رسد. آن‌ها فکر می‌‏کنند که استارتاپ‏‌های بزرگ هیچ‌وقت به این شکل کار خود را شروع نمی‏‌کنند. خطایی که مرتکب می‏‌شوند این است که قدرت رشد مرکب را دست کم می‏‌گیرند. ما هر استارتاپی را تشویق می‏‌کنیم تا میزان پیشرفت خود را با نرخ رشد هفتگی اندازه‌‏گیری کند. اگر ۱۰۰ کاربر دارید، برای رشد ۱۰٪ در هفته، باید ۱۰ کاربر دیگر جذب کنید. اگرچه ۱۱۰ خیلی بهتر از ۱۰۰ به نظر نمی‌رسد؛ اما اگر هر هفته ۱۰٪ رشد داشته باشید، اعداد نهایی شما را متعجب خواهد کرد. بعد از یک سال ۱۴۰۰۰ کاربر و بعد از دو سال دو میلیون کاربر خواهید داشت.

برای جذب کاربران کارهای مختلفی انجام خواهید داد تا به نتیجه برسید؛ اما در نهایت رشد شما کم و کمتر خواهد شد. اما اگر بازار محصول شما وجود داشته باشد، معمولاً می‏‌توانید با جذب حضوری کاربران کارتان را شروع کرده و به تدریج استفاده از این روش را کمتر کنید.

Airbnb نمونه‌ کلاسیک از این تکنیک است. راه‌اندازی یک پلتفرم سخت‌تر از چیزی است که تصور می‌کنید و باید اقدامات قهرمانانه‌‏ای انجام دهید. در مورد Airbnb، این کارهای قهرمانانه شامل رفتن درب به درب خانه‏‌های نیویورک، جذب کاربران جدید و تکمیل لیست خانه‏‌های جدید بود. همواره بنیان‌گذاران این استارتاپ را با چمدان‌هایشان به یاد می‌آورم؛ زیرا که وقتی آن‌ها برای شام‌های سه شنبه حاضر می‌شدند، همیشه از جایی باز می‌گشتند.

آسیب‌پذیری

اکنون به نظر می‌‏رسد که Airbnb مانند یک ماشین ‏غیرقابل توقف است، اما اوایل شکننده و آسیب‌پذیر بود. تعامل ۳۰ روزه با کاربران موجب شد تا این تفاوت بین موفقیت و شکست ایجاد شود.

این شکنندگی اولیه مختص به Airbnb نیست. تقریباً تمام استارتاپ‌‏ها در ابتدا آسیب‏‌پذیر هستند. این یکی از بزرگترین مواردی است که بنیان‌گذاران و سرمایه‏‌گذاران کم‌تجربه در مورد آن اشتباه می‏‌کنند. آن‌ها ناخودآگاه استارتاپ‏‌های تازه تأسیس را مطابق با استانداردهای سازمان‌های بالغ‌‏تر مقایسه می‏‌کنند. آن‌ها مانند کسی هستند که به یک نوزاد تازه متولد شده نگاه می‏‌کند و با خود می‏‌گوید: «هیچ راهی ندارد که این موجود کوچولو بتواند کاری انجام بدهد!»

اگر خبرنگاران و بقیه افراد اکوسیستم به استارتاپ شما بی‌‌توجه‌اند، اشکالی ندارد. آن‌ها همیشه اشتباه می‏‌کنند. حتی اگر سرمایه‏‌گذاران استارتاپ شما را رد کنند، مشکلی نیست؛ وقتی رشد شما را ببینند، نظر خود را تغییر خواهند داد. خطر بزرگ‏تر این است که شما استارتاپ خود را رها کنید. من اغلب بنیان‌گذارانی را که پتانسیل کامل آنچه که می‌سازند نمی‌بینند را باید ترغیب کنم. حتی بیل گیتس (Bill Gates) هم این اشتباه را کرد. وی پس از شروع مایکروسافت (Microsoft) برای ترم پاییز به هاروارد (Harvard) بازگشت. او مدت طولانی در دانشگاه نماند، اما اگر می‌‏دانست مایکروسافت تا این حد رشد و پیشرفت خواهد داشت، هرگز به دانشگاه برنمی‌‏گشت.

سؤالی که باید از استارتاپ‏‌های مرحله اولیه پرسید، این نیست: «آیا این استارتاپ جهان را تصاحب خواهد کرد؟» سؤال درست‌‌تر این است: «اگر بنیان‌گذاران کارهای صحیح را انجام دهند، این شرکت چقدر بزرگ خواهد شد؟» در آن زمان چیزهای درست اغلب به نظر طاقت‌فرسا و بی‌اهمیت به نظر می‌رسند. مایکروسافت زمانی که فقط چند نفر در آلبوکرک (Albuquerque ) مشغول نوشتن مفسران اصلی (Basic interpreters) برای بازاری چند هزار نفری بودند، خیلی چشم‌گیر به نظر نمی ‌رسید. اما با نگاهی به گذشته، این محصول مسیر بهینه برای تسلط بر نرم‌افزار میکروکامپیوتر بود. همچنین می‌دانم که برایان چسکی (Brian Chesky) و جو گبیا (Joe Gebbia) در زمان گرفتن عکس‌های «حرفه‌ای» از آپارتمان‌های میزبان اول خود، در حال طی یک مسیر برای رسیدن به اتفاقی مهم بودند. آن‌ها فقط سعی می‌کردند که به فعالیت خود ادامه بدهند؛ اما با نگاهی به گذشته، فعالیت آن‌ها مسیری مطلوب برای تسلط بر یک بازار بزرگ بود.

چگونه به صورت یک‌به‌یک کاربران را پیدا کنید؟ اگر ایده شما راه‌حلی برای مشکل یا چالشی است که خودتان نیز دچار آن بودید، پس فقط کافی است هم‌سن‌و‌سالان خود را پیدا کنید که کار سختی نیست. در غیر این صورت، برای یافتن کاربران بالقوه خود باید سنجیده‌ترعمل کنید. روش معمول برای انجام این کار، انتشار محصول اولیه خود بدون هدف‌گذاری کاربران است. سپس باید مشاهده کنید که کدام یک از آن‌ها بسیار مشتاق به نظر می‌رسند و بیشتر در جستجوی چنین افرادی باشید. به عنوان مثال، بن سیلبرمن (Ben Silbermann) متوجه شد که بسیاری از پذیرندگان آغازین پینترست (Pinterest) علاقه‌‏مند به طراحی هستند. بنابراین او به کنفرانس وبلاگ‌نویسان طراحی برای جذب کاربران اولیه رفت و نتیجه بسیاری خوبی گرفت.

رضایت کاربر

شما نه تنها برای به دست آوردن کاربر، بلکه برای خوشحال کردن آن‌ها باید اقدامات خارق‌العاده‌‏ای انجام دهید. به عنوان مثال استارتاپ Wufoo تا مدت بسیاری که زمان‌شان اجازه می‌داد، برای هر کاربر جدید یک یادداشت دست‌‌نویس به عنوان تشکر ارسال می‏‌کردند. اولین کاربران شما باید احساس کنند که ورود به سیستم و استفاده از محصولات شما یکی از بهترین انتخاباتی است که تاکنون انجام داده‌‏اند. شما باید همواره تلاش کنید تا راه‌های جدیدی برای لذت بردن آن‌ها بیابید.

چرا باید این را به استارتاپ‌ها آموزش دهیم؟ چرا این حرف به نظر بنیان‌گذاران معقول نیست؟ فکر می‌کنم سه دلیل داشته باشد.

مورد اول این است که بسیاری از بنیان‌گذاران استارتاپ‏‌ها در رشته‏‌های مهندسی آموزش دیده‌‏اند و امور مشتریان (Customer Service) بخشی از آموزش مهندسان نیست. شما قرار است ارتباطی ایجاد کنید که مستحکم و ظریف باشد؛ نه ارتباطی اغراق‌آمیز که شبیه رفتار فروشنده‌‏ها با مشتریان است. اتفاقاً بخشی از دلایلی که مهندسان به طور سنتی نسبت به حمایت معنوی از مشتریان بی‌توجه هستند؛ این است که شکل‌‌گیری آن از زمانی شروع شد که مهندسان دارای قدرت کمتری در سیستم بودند. آن‌ها معمولاً فقط مسئول ساخت و طراحی بخش‌‏های مشخصی از پروژه بودند و هیچگاه مدیریت و اجرای یک پروژه بزرگ به آن‌ها محول نمی‌‏شد.

یکی دیگر از دلایلی که بنیان‌گذاران به اندازه کافی روی مشتریان منفرد تمرکز نمی‏‌کنند این است که آن‌ها نگران مقیاس‌پذیر نبودن آن هستند. وقتی بنیان‌گذاران استارتاپ‏‌های تازه تأسیس نگران این موضوع هستند، به آن‌ها یادآوری می‌‏کنم که در شرایط فعلی، آن‌ها چیزی برای از دست دادن ندارند. شاید اگر در کارشان زیاده‌‌روی کنند و کاربران فعلی را بسیار خوشحال کنند، روزی برسد که تعداد مشتریان وفادار بسیار زیادی داشته باشند که می‌توانند با آن‌ها کار‏های زیادی انجام دهند. اگر می‌‏توانید این کار را انجام دهید؛ به زودی متوجه می‌‏شوید که راضی کردن مشتریان سریع‌‏تر و بزرگتر از آنچه که پیش‌بینی می‏‌کنید، مقیاس می‌‌گیرد و بزرگ می‌‏شود. این اتفاق تا حدودی به این دلیل است که افزایش رضایت مشتریان در فرهنگ سازمانی شما نفوذ خواهد کرد.

من هرگز استارتاپی با تلاش زیاد برای خوشحال کردن کاربران اولیه خود را ندیدم که موفق نشده‌باشند.

شاید بزرگترین چیزی که مانع بنیان‌گذاران از درک این موضوع می‌‏شود این است که خود هرگز چنین توجه شخصی را تجربه نکرده‏‌اند. استانداردهای آن‌ها برای امور مشتریان، توسط شرکت‌‏های بزرگی که مشتری آن‌ها بوده‏‌اند، تعیین شده‌است. تیم کوک (Tim Cook) پس از خرید لپ تاپ‏، یک یادداشت دست‌نویس تشکر برای شما ارسال نمی‌‏کند. او نمی‌تواند چنین کاری انجام دهد ولی شما می‌‏توانید. این یکی از مزیت‏‌های کوچک بودن است: شما می‏‌توانید سطحی از خدمات را ارائه دهید که هیچ شرکت بزرگی قادر به انجام آن نیست.

تجربه

من سعی داشتم به عبارتی فکر کنم که اهمیت توجه به کاربران را بیان کنم. متوجه شدم که استیو جابز (Steven Jobs) قبلاً این کار را به روشی بسیار عالی انجام داده‌است. او در سخنرانی‌‏هایش فقط از کلمه «دیوانه‌وار» به عنوان مترادف کلمه «خیلی» استفاده نکرده، بلکه منظور او از این کلمه به معنای واقعی که در ذهن داشته بسیار نزدیک بوده؛ این که باید روی کیفیت اجرای کار به شدت تمرکز کرد تا حدی که در زندگی روزمره، آسیب‌شناسی تلقی می‌شود.

هنگامی که استیو جابز شروع به استفاده از این عبارت در سخنرانی‏‌هایش کرد، شرکت اپل (Apple) تازه تأسیس شده‌بود. او همیشه تاکید داشت که حتی بسته‌بندی مک (Mac) باید به خوبی طراحی و ساخته شود. درک این کار برای مهندسین سخت نیست و جابز هم درخواست خیلی بزرگی از مهندسانش نداشته است. این یک نسخه فوق‌العاده از طراحی یک محصول قوی و ظریف است.

در ابتدای شروع کار استارتاپ، آنچه بنیان‌گذاران درک راحتی از آن ندارند (و خود استیو هم ممکن است درک سختی از آن داشته) دانستن این است که چه نوع طراحی و ساخت محصول بسیار عالی خواهد بود. تنها نباید طراحی یا ساخت محصول عالی باشد، بلکه تجربه کاربری نیز به همان اندازه مهم است. محصول فقط یکی از قسمت‌های آن است. حتی با همان محصول اولیه ناقص و پر از ایراد، شما می‌‏توانید (و باید) به طرز «دیوانه‌واری» تجربه فوق‌‌العاده‌‏ای برای مشتری خلق کنید. توجه به کاربران می‌تواند این خلأ را پر کند.

این کار ممکن است؟ به احتمال زیاد بله! درگیری بیش از حد با مشتریان اولیه، تنها راه شدنی و اجرایی برای دستیابی به رشد نیست. برای اکثر استارتاپ‌‏های موفق، این کار یک بخش ضروری از حلقه بازخورد است که منجر به ساخت محصولی خوب می‌شود. حتی اگر روشی را که بیشترین احتمال موفقیت در آن وجود دارد شروع کنید و چیزی بسازید که خودتان به آن نیاز دارید، این محصول اولیه هرگز کامل نخواهد بود. به جز حوزه‌هایی که طراحی یا ساخت محصول اشتباه، مجازات بزرگی خواهد داشت؛ اغلب بهتر است که در ابتدای کار کمال‌گرا نباشید. به خصوص در تولید نرم‌افزارها معمولاً بهترین کار این است که به محض تولید بخشی از محصول نهایی، آن را پیش روی کاربران قرار دهید و سپس ببینید که چه کاری انجام می‌‏دهند. کمال‌گرایی اغلب بهانه‌‏ای برای به تعویق انداختن کارها است. به هر حال تصور اولیه شما از کاربران (بازار هدف) همیشه نادرست است، حتی اگر خود شما یکی از آن‌ها باشید.

بازخورد دریافتی از تعامل مستقیم با کاربران اولیه خود بهترین نظراتی خواهد بود که تاکنون دریافت کرده‏‌اید. وقتی شرکت شما بسیار بزرگ‏تر شد؛ برای این کار مجبور خواهید بود به آزمون گروه‏‌های متمرکز (focus groups) متوسل شوید. در این حالت آرزو می‏‌کنید که بتوانید به خانه و دفاتر کاربران خود رفته و نحوه استفاده آن‌ها از محصول خود را مشاهده کنید. دقیقاً مانند کاری که در ابتدای کار خود انجام می‌‏دادید.

پایان قسمت اول از دو قسمت