در باب اندازه بازار و اهمیت توزیع در استارتاپ‌ها، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت سوم

در بخش دوم این سری مقالات از اصل نوآوری در سطوح مختلف گفتیم و چهار فاکتور این استراتژی را معرفی‌کردیم. در این قسمت از اندازه بازار و توزیع خواهیم‌گفت.

اندازه بازار

همانطور که در بخش دوم این سری مقاله اشاره کردیم، اولین فاکتور مهم در طراحی مدل کسب‌و‌کار، اندازه‌ی بازار است. در حوالی این فاکتور، علی‌الخصوص در ایران، یک چاله‌ی عمیق وجود دارد که در اغلب موارد دیده نمی‌شود و باعث جا خوردن قالپاق استارتاپ و کارآفرین می‌شود. به قول مولوی در داستان معروف کنیزک و خاتون، «آن کدو پنهان بماندت از نظر!»

یک بازار بزرگ، بازاری است که هم به تعداد زیادی مشتری بالقوه دارد و هم کانال‌های کارآمد متعددی برای رسیدن به این مشتری‌ها در آن وجود دارد.

سرمایه‌گذاران معمولاً از اصطلاح “کل بازار قابل دسترسی” برای بحث در مورد اندازه بازار استفاده می‌کنند. پیش‌بینی تقریباً درست و واقع‌بینانه‌ی اندازه‌ی بازار معمولاً‌ ساده نیست و لطایف و ظرایف زیادی دارد که حتی بسیاری از خبرگان کار هم از عهده‌ی آن برنمی‌آیند.

در محاسبه‌ی اندازه‌ی بازار آن چه که یک تیغ دولبه است و هم می‌تواند مایه رستگاری یک استارتاپ شود و هم بلای جان او، تخمین زدن بازار جدیدی است که به دلیل کم شدن قیمت در اثر نوآوری در محصول و مدل کسب‌و‌کار ایجاد می‌شود. در واقع کل بازار قابل دسترسی، هم بازار رقبای فعلی است و هم بازار جدیدی که در اثر نوآوری ایجاد می‌شود. دست کم/بالا گرفتن این بازار ثانویه، باعث تخمین اشتباه و انتظار درآمدی کم‌تر/بیش‌تر می‌شود و ممکن است منجر به کوچک ماندن یک استارتاپ یا اتمام منابع آن شود. تخمین غیرواقعی و فانتزی از بازاری که به دلیل نوآوری در محصول و مدل کسب‌و‌کار ایجاد می‌شود می‌تواند موجب اشتباه در تصمیم‌گیری و نحوه‌ی تخصیص منابع و در نهایت بلای جان استارتاپ شود. شاید یک مثال به روشن‌تر شدن موضوع کمک کند.

در سال ۲۰۱۴، یکی از استادهای رشته‌ی مالیه در دانشکده کسب‌وکار دانشگاه نیویورک، مقاله‌ای منتشر کرد و در آن با محاسبات دقیق و استفاده از دیتاهای موثق از صنعت تاکسی نشان داد که اوبر می‌تواند ارزشی حوالی ۶ میلیارد دلار داشته باشد و مدعی شد که ارزش ۱۷ میلیارد دلاری اوبر در آن زمان بسیار دور از واقعیت و به نوعی بازی سرمایه‌گذاران است. منطق اصلی محاسبات او چنین بود: صنعت جهانی تاکسی یک بازار تقریباً ۱۰۰ میلیارد دلاری است؛ اگر فرض کنیم اوبر بتواند ۱۰٪ این بازار را بگیرد، با در نظر گرفتن سهم اوبر از این ۱۰ میلیارد دلار و اعمال ضرایب و فرضیات رایج در ارزش‌گذاری، ارزش واقعی اوبر چیزی در حدود ۶ میلیارد دلار است!

گذر زمان نشان داد که محاسبات این استاد دانشگاه درست نبوده و اوبر در سال ۲۰۱۶، یعنی دو سال بعد از مقاله‌ی کذایی، فروشی معادل ۲۶ میلیارد دلار را به عین دید. چیزی که این مالی‌چی کهنه‌کار در محاسباتش ندیده بود، بزرگ شدن بازار حمل و نقل شهری به دلیل راحتیِ استفاده از اوبر و قیمت‌های به مراتب کمتر آن بود. پدیده‌ای که کمابیش در ایران هم اتفاق افتاد. بخش‌های زیادی از جامعه که تا پیش از وجود اسنپ به دلیل قیمت بالا و کیفیت نسبتاً پایین آژانس‌ها از اتوبوس، تاکسی و مترو استفاده می‌کردند، با رواج اسنپ مشتری ثابت آن شدند و اندازه‌ی بازار حمل و نقل ماشینی در تهران به مراتب بزرگ‌تر شد.

به جز اشتباه در تخمین اندازه‌ی بازار جدیدی که در اثر نوآوری ایجاد می‌شود، منشا دیگر خطا در تخمین کل بازار قابل دسترسی، در نظر نگرفتن امکان گسترش یک کسب‌و‌کار به حوزه‌های دیگر است. مثال کلاسیک این خطای اندازه‌گیری، آمازون است. اگر قرار بود آمازون برای همیشه فقط یک کتاب‌فروش آنلاین باقی بماند، چه کسی می‌توانست مدعی بازاری چند صد میلیارد دلاری برای این کسب‌و‌کار شود؟ یا مثلاً‌ اضافه شدن اسنپ‌فود و اسنپ‌تریپ به بازارهای قابل دسترس برای اسنپ.

توزیع

دومین فاکتور مهم در طراحی مدل کسب‌و‌کار، در نظر گرفتن مساله‌ی توزیع است. واقعی نبودن تصویر یک استارتاپ از کانال‌های توزیعِ قابل استفاده برای دسترسی به بازار، یکی از مهم‌ترین دلایل شکست آن‌ است. این تصور که یک محصول فوق‌العاده بالاخره مشتری‌هایش را پیدا می‌کند در بهترین حالت یک ساده‌لوحی کودکانه است!

تاریخ کسب‌وکار و بازار نشان داده که برخلاف فانتزی بسیاری از کارآفرینان، یک محصول خوب با کانال‌های توزیع عالی، یک محصول عالی با کانال‌های توزیع ضعیف را به راحتی شکست می‌دهد!

برای مثال در بازار مواد غذایی ایران، کاله با صرف منابع بی‌شمار خلاقانه‌ترین، سالم‌ترین و خوشمزه‌ترین محصولات را تولید می‌کند ولی چون شبکه توزیع قدرت‌مندی ندارد، میهن با محصولی به مراتب نازل‌تر بازار را از آن خودش می‌کند.

Drew Houston

مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار دراپ‌باکس، آقای Drew Houston در جایی درباره‌ی رشد و اسکیل کردن، نکته جالبی را متذکر شده:

در سیلیکون ولی بیشتر بخش‌های کتاب مقدس استارتاپی، درباره‌ی ساختن محصولات فوق‌العاده است. من فکر می‌کنم دلیل این مساله آن است که اکثر استارتاپ‌های سیلیکون ولی عمرشان به مراحل بعد از توسعه‌ی محصول قد نمی‌دهد!

یک استارتاپ باید در ساخت محصول عالی باشد و پس از آن در جذب کاربر عالی باشد و پس از آن در ساخت یک کسب‌و‌کار پرسود بر اساس محصول و کاربر عالی باشد. اینها همه دانه‌های یک تسبیح هستند و اگر یکی از دانه‌ها از جا در رود، رشته ی تسبیح به کلی گسسته می‌شود.

توزیع در عصر موبایل حتی دشوارتر از عصر دسکتاپ است که کانال‌های اصلی توزیع جستجو و ایمیل بودند. در عصر موبایل توزیع با هزینه‌های پایین یکی از مهمترین عوامل موفقیت و رشد برق‌آسا و در نهایت سودآوری یک استارتاپ است. اصلی‌ترین تکنیک‌های توزیع با هزینه‌ی کم را می‌توان ذیل دو مورد کلی طبقه‌بندی کرد:

کاربست و استفاده از شبکه‌های موجود

نمونه‌ای از این روش که در واقع همان ترجمه‌ی Leveraging Existing Networks است، رشد PayPal بر روی شانه‌های eBay است. مثال دیگر رشد AirBnB روی بستر Craigslist و رشد Zynga روی بستر Facebook است. در ایران هم به معراج رفتن دیوار از دامن صفحه اول کافه بازار و قد کشیدن آپ روی شانه‌های ایرانسل و همراه اول از این دست توزیع به شمار می‌روند.

وایرال شدن

دقت داشته باشید که وایرال شدن یک محصول می‌تواند هم ارگانیک اتفاق بیفتد و هم در اثر مکانیزم‌های تشویقی و هم هر دو. رشد سریع «بات تلگرامی حرف به من» در ایران نمونه‌ای از وایرال شدن ارگانیک، رشد کمپین‌های جذب عضو شبکه‌ای رهنما نمونه‌ای از وایرال شدن تشویقی و رشد اسنپ نمونه‌ای از وایرال شدن ترکیبی بوده‌اند.

پایان قسمت سوم از چهار قسمت

جنگ Rocket Internet و AirBnB، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت اول

رشد، نوآوری در مدل کسب‌و‌کار، استراتژی و مدیریت، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت دوم

پیچ‌وخم‌های اثر شبکه‌ای و سودناخالص بالا، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت چهارم