جنگ Rocket Internet و AirBnB، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت اول

مقاله پیش‌رو با مرور یکی از کتاب‌های مهم در عرصه کسب‌وکار، به پیشینه، مراحل و استراتژی‌های بلیتز‌اسکیلینگ (Blitzscaling) برای رشد استارتاپ‌ها پرداخته است. در این مقاله تلاش شده تا این استراتژی کارآمد معرفی و به صورت ملموس تری برای خواننده توضیح داده‌شود. بلیتز‌اسکیلینگ در چهار قسمت منتشر خواهد شد.

در ابتدا باید گفت که کلمه‌ی بلیتز‌اسکیلینگ را به تسامح می‌توان یک چمدان‌واژه یا Portmanteau Word دانست. معنای بخش دوم یعنی Scaling احتمالاً‌روشن است و نیازی به توضیح ندارد. اما معنای اصلی کلمه دوم چیزی در حوالی «تک» یا «شبیخون» به معنای ارتشی آن در فارسی است و در زبان انگلیسی در اصطلاح به معنای تلاشی دفعی و همه جانبه برای انجام یک کار به کار می‌رود. سابقه‌ی کاربرد نظامی واژه‌ی Blitz به جنگ جهانی و استراتژی جنگ رعدآسا نازی‌ها برمی‌گردد. به ظن من، دانستن این بحث لغوی, مقومِ‌ فهم بهتر منظور نویسنده است.

ماجرای برادران سمور

این کتاب با مقدمه‌ای از بیل گیتس شروع می‌شود و پس از آن پیش‌گفتار نویسنده می‌آید. در این پیش‌گفتار، هافمن زمانی را در سال ۲۰۱۱ توصیف می‌کند که دست برایان چسکی و باقی بنیان‌گذاران استارتاپ ایربی‌ان‌بی (AirBnB) زیر ساتور برادران سمور (Samwer) -موسسان جنجالی شرکت راکت اینترنت- بوده است! سمور‌ها یکی از جالب‌ترین کارآفرینان تکنولوژی در دنیا هستند و من شخصاً خیلی از آن‌ها خوشم می‌آید: آن‌ها من را یاد آقای وهوشی می‌اندازند! از یک فروشگاه اینترنتی به نام Alando شروع کردند و آن را به ای‌بی (eBay) فروختند، با پولی که از این معامله عایدشان شده بود به سراغ بازار چرب و پرخونِ خدمات ارزش افزوده موبایلی رفتند.

این دو برادر با وحشی‌ترین کمپین‌های تاریخ وس، چند میلیارد دلار پول ساختند و در نهایت شرکت ارزش افزوده Jamster را به News Corporation فروختند و با پول وس، راکت اینترنت را تاسیس و شروع به سرمایه‌گذاری طوفانی در استارتاپ‌های کپی‌کار کردند. هدف آن‌ها ساختن بزرگترین پلتفرم آنلاین بیرون از چین و آمریکا است. تا جایی که من می‌دانم یکی از سهام‌داران اصلی گروه اینترنتی ایران، مادر گروه شرکت‌های اسنپ، همین برادران کله‌شق و جنگنده هستند. اگر عبارت‌های Crazy Frog ،Android Virus ،Angry Birds ،Jamba ،Jamster و Scam را در گوگل در کنار هم جستجو کنید به داستان‌های سرگرم‌کننده و در عین حال ترسناکی می‌رسید!

یکی دو سالی بیشتر از تاسیس ایر‌بی‌ان‌بی نمی‌گذشته که برادران سمور آلمانی تصمیم می‌گیرند، به روال همیشگی خود، این بار ایر‌بی‌ان‌بی را کپی کنند و به عادت مالوف خود به سرعت آن را در بیرون از چین و آمریکا رشد دهند و ایر‌بی‌ان‌بی را مجبور کنند تا در قبال خرید این کپی، بخشی از سهامش را به آن‌ها واگذار کند!

پیش از این، آن‌ها با موفقیت توانسته بودند همین بازی را با استارتاپ‌ها انجام دهند: یکی دو سال بعد از تاسیس گروپان، کپی آن یعنی سیتی‌دیلز (City Deals) را در بخش عمده‌ای از اروپا رشد دادند و اندرو میسون (Andrew Mason) موسس گروپان را وادار کردند تا در قبال ۱۰٪ از سهام شرکتش، سیتی‌دیلز را بخرد. آن‌ها مغرور از تجربه موفق قبلی، این بار آن‌ها ۲۰٪ سهام ایر‌بی‌ان‌بی را در قبال خرید کپی اروپایی‌اش می‌خواستند!

دو راهی بزرگ

موسسان ایر‌بی‌ان‌بی در وضعیت اره-به-جانی قرار گرفته بودند:

  • پیشنهاد بی‌شرمانه‌ی سه برادر ژرمن را بپذیرند و خمس شرکت عزیزشان را که هزار آرزو و رویا برایش داشتند به این گلادیاتورهای کپی‌کار بدهند؟

یا

  • در حالی که سمور‌ها تنها یک ماه پس از تاسیس Wimdu، کپی ایر‌بی‌ان‌بی، در ۲۰۰ شهر اروپایی دفتر زده، چند صد میلیون دلار برای رشد این کپی کنار گذاشته و چند هزار نفر نیروی فروش برای قرارداد بستن با صاحبان خانه و آپارتمان استخدام کرده بودند، با این گلادیاتورهای آلمانی بجنگند؟

برایان چسکی و هم‌تیمی‌هایش باید تصمیم سختی می‌گرفتند. اتاق بحران در ایر‌بی‌ان‌بی درست شده بود و از هر کسی که دست‌شان می‌رسید کمک و مشورت می‌خواستند، از جمله اندرو میسون که یک بار صابون سمور‌ها به تنش خورده بود!

بالاخره تصمیم‌شان را گرفتند

پیشنهاد وقیحانه‌ی برادران سمور را رد می‌کنیم، سرمایه دوباره جذب می‌کنیم، روی محصول‌مان تمرکز می‌کنیم و با رشد طوفانی و تصمیم‌گیری سریع به رغم عدم قطعیت، آن‌ها را در بازی خودشان شکست می‌دهیم.

آن‌ها موفق شدند و نقشه‌شان را عملی کردند. روشی که به کار بردند همان چیزی است که هافمن در کتابش به آن بلیتز‌اسکیلینگ می‌گوید.

استراتژی بلیتز‌اسکیلینگ

به تعبیر هافمن در کتابش، بلیتز‌اسکیلینگ یعنی:

اولویت دادن به سرعت در برابر بهره‌وری در شرایط عدم قطعیت

اتخاذ استراتژی بلیتز‌اسکیلینگ متضمن کار کردن و تصمیم گرفتن با سرعتی بالا است که قطعاً منجر به فشار آمدن به همه‌ی تیم می‌شود. عدم قطعیت موجود در محیط کار و بازار باعث می‌شود تا تصمیم‌های غلط متعددی گرفته و هزینه‌های بیشتری تراشیده شود. هنر اصلی تیم در این راه، آموختن سریع از خطاهای گذشته، و پیشرفت پرشتاب و ادامه‌ی بی‌وقفه‌ی مسیر است.

کاربستِ استراتژی بلیتز‌اسکیلینگ، باعث می‌شود که بازار و رقبا غافل‌گیر شوند. به ما قدرت می‌دهد تا پیش از آن که دیگران واکنش نشان دهند، مزیت‌های رقابتی بلندمدت بسازیم. با بلیتز‌اسکیلینگ دسترسی به سرمایه احتمالاً ساده‌تر می‌شود و نیز رقبا را در وضعیت واکنش مداوم قرار می‌دهد و آن‌ها را تبدیل به عناصری منفعل می‌کند و به دلیل سرعت بالای حرکت، فرصت ضدحمله محکم را از آن‌ها می‌گیرد. به طور خلاصه، بلیتز‌اسکیلینگ به ما امکان می‌دهد تا زمین بازی و قواعد آن را به نفع خودمان تعیین کنیم.

به رغم همه‌ی مزایایی که برای این استراتژی برشمردیم، باید آگاه بود که بلیتز‌اسکیلینگ ما را در معرض ریسک‌هایی به مراتب بزرگ‌تر از استراتژی‌های دیگر قرار می‌دهد. در هر مرحله از رشد باید قادر باشیم تا شیوه‌های مدیریت و رهبری، ساختار سازمانی و البته محصول را بازشناخت و بازساخت کنیم و بدیهی است که هر تیمی توان به دوش کشیدن این بار امانت را ندارد. در درس‌های MBA، نقل قول معروفی از مارشال گلداسمیت هست که می‌گوید: «کارها و روش‌هایی که یک شرکت را تا اینجا رسانده، برای ادامه‌ی راه به درد نمی‌خورند!»

پایان قسمت اول از چهار قسمت

رشد، نوآوری در مدل کسب‌و‌کار، استراتژی و مدیریت، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت دوم

در باب انداره بازار و اهمیت توزیع در استارتاپ‌ها، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت سوم

پیچ‌وخم‌های اثر شبکه‌ای و سودناخالص بالا، مروری اجمالی بر کتاب “Blitzscaling” – قسمت چهارم